外貿(mào)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷
提要：很多外貿(mào)企業(yè)只懂得銷售，不懂得做渠道和市場(chǎng)，這必然導(dǎo)致對(duì)渠道商及訂單的過分依賴。一旦沒有訂單，它就只能關(guān)門歇業(yè)了。
(億邦動(dòng)力網(wǎng)訊)問題：隨著發(fā)端于美國的全球金融危機(jī)的縱深發(fā)展，我國的外貿(mào)企業(yè)面臨的困難也越來越大。很多外貿(mào)企業(yè)都切實(shí)把“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”提上了戰(zhàn)略日程。就接下來的外貿(mào)形勢(shì)，您是怎么判斷的?
魯柏祥：中國產(chǎn)品出口的兩大主要市場(chǎng)是美國和歐洲。當(dāng)前美國失業(yè)率達(dá)到7.2%，創(chuàng)16年來新高，2008年凈減少260萬個(gè)工作崗位，創(chuàng)二戰(zhàn)結(jié)束以來最高紀(jì)錄。金融危機(jī)后，美國消費(fèi)者收入大幅縮水，特別是中低層消費(fèi)者，受金融危機(jī)影響更為深重。受此影響，中國商品在美國市場(chǎng)的需求縮水非常嚴(yán)重。經(jīng)濟(jì)危機(jī)還在加劇，國際市場(chǎng)在短期內(nèi)難以快速復(fù)蘇。
問題的根源在理念
問題：美國金融危機(jī)爆發(fā)后，我國的外貿(mào)企業(yè)很快便受到了沖擊，大量企業(yè)倒閉。其中的問題出在哪里?
魯柏祥：這與中國外貿(mào)企業(yè)的經(jīng)營理念及模式有關(guān)。中國的外貿(mào)企業(yè)十分強(qiáng)調(diào)訂單，往往是通過合作伙伴來拿訂單，然后根據(jù)訂單組織生產(chǎn)。在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好的時(shí)候，這種模式是簡(jiǎn)單且賺錢的。但經(jīng)濟(jì)形勢(shì)一旦變壞，合作伙伴不能提供訂單了，我們的外貿(mào)企業(yè)就無所適從了。下游龍頭一關(guān)緊，上游的水自然就下不去。長(zhǎng)期的這種做法，就好比有一只老鼠跳進(jìn)米缸里，開始吃得很歡，但等米吃完的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)跳不出去了，只能等死。
問題的根源出在理念上。中國的外貿(mào)企業(yè)有著根深蒂固的銷售理念，只懂得銷售，不懂得做渠道和市場(chǎng)。這必然導(dǎo)致對(duì)渠道商及訂單的過分依賴，進(jìn)而使得企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)非常高。很多企業(yè)一旦沒有訂單，只能關(guān)門歇業(yè)。
問題：外貿(mào)難做，很多依賴于出口的外貿(mào)加工企業(yè)于是轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)市場(chǎng)。這條路行得通嗎?
魯柏祥：對(duì)于國際市場(chǎng)，我們外貿(mào)企業(yè)還是要重視，不能放棄掉，否則就犯了走兩個(gè)極端的錯(cuò)誤。對(duì)于企業(yè)來說，要建立全球共同市場(chǎng)的概念，不要簡(jiǎn)單劃分國內(nèi)市場(chǎng)、國際市場(chǎng)，應(yīng)在全球范圍內(nèi)定位自己的目標(biāo)市場(chǎng)。況且，出口企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷，還會(huì)與原來就做國內(nèi)市場(chǎng)的企業(yè)短兵相接，國內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)更加激烈。
按照一般規(guī)律而言，經(jīng)濟(jì)危機(jī)會(huì)在3年左右走到谷底。美國2006年開始顯現(xiàn)次貸危機(jī)，以此估算，今年年底將是美國經(jīng)濟(jì)最為困難的時(shí)候，之后開始走向復(fù)蘇。我們的外貿(mào)企業(yè)，不但不要放棄已有國外市場(chǎng)或渠道商，更要趁這個(gè)時(shí)間與國外的渠道商搞好關(guān)系，為兩三年后打好基礎(chǔ)。大潮退去，海灘上總是會(huì)留下美麗的貝殼，我們的企業(yè)要善于做拾貝者。早做準(zhǔn)備，方能更好地抓住經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇帶來的新機(jī)遇。
不同的游戲規(guī)則
問題：外貿(mào)和內(nèi)銷的游戲規(guī)則是不一樣的，很多做外貿(mào)生意的企業(yè)家都說外貿(mào)要比內(nèi)銷簡(jiǎn)單得多。您認(rèn)為外貿(mào)企業(yè)做內(nèi)銷時(shí)，需要有哪些轉(zhuǎn)變?
魯柏祥：外貿(mào)企業(yè)在轉(zhuǎn)內(nèi)銷時(shí)，要吸取以前做外貿(mào)的教訓(xùn)，變銷售為營銷，掌握市場(chǎng)與渠道。否則，資源掌握在人家手里風(fēng)險(xiǎn)很大，一旦渠道商出了問題便會(huì)前功盡棄。
問題：渠道對(duì)于外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷來說，可能是最為頭疼的問題。您認(rèn)為，企業(yè)該如何解決這一難題?
魯柏祥：對(duì)于外貿(mào)企業(yè)，特別是中小企業(yè)，要新建一套自己的銷售渠道是非常困難的。我們說做渠道，是使得渠道暢通，而不是說企業(yè)一定要自己派人建立渠道去銷售，這樣會(huì)與渠道商產(chǎn)生利益糾紛，擾亂市場(chǎng)秩序。這就要求企業(yè)學(xué)會(huì)合作，剛開始可以借用他人的渠道來銷售產(chǎn)品，把精力集中起來做市場(chǎng)、做終端，了解客戶的需求進(jìn)而不斷改善和提升自己產(chǎn)品的品質(zhì)。當(dāng)產(chǎn)品慢慢贏得市場(chǎng)終端的美譽(yù)度和忠誠度之后，原先的渠道“推銷”便會(huì)變?yōu)榻K端“拉銷”，終端自然而然會(huì)起到拉動(dòng)銷售的作用。這樣，企業(yè)才能慢慢擺脫對(duì)渠道商的依賴，對(duì)渠道商有了主動(dòng)權(quán)。在提高產(chǎn)品美譽(yù)度與消費(fèi)者忠誠度的同時(shí)，企業(yè)才能慢慢建立自己的品牌。建立品牌是個(gè)過程，而非一蹴而就的。
老板要帶頭出去跑
問題：我們說，企業(yè)家在一個(gè)企業(yè)里面起到最核心的作用。他們的思路在一定程度上就是企業(yè)的發(fā)展思路，那么，企業(yè)家當(dāng)下應(yīng)該怎么做呢?
魯柏祥：這個(gè)時(shí)候，老板千萬不能呆在家里。打個(gè)比方，越是在冰天雪地的時(shí)候，動(dòng)物就越是會(huì)出來覓食，否則就會(huì)餓死。企業(yè)在大蕭條時(shí)期要控制成本，但其他方面的費(fèi)用可省，銷售方面的費(fèi)用不能省。要出去跑，不是銷售人員去跑，必須是要老板自己帶頭出去跑。很多企業(yè)把銷售人員當(dāng)作“野狗”一樣讓他們?nèi)ヅ苁袌?chǎng)，而且不給“骨頭”吃，讓他們根據(jù)銷售額拿提成。如果銷售人員不擇手段追求短期的銷售量提高，會(huì)對(duì)公司的未來發(fā)展埋下禍根。老板只有自己出去了，思路才會(huì)符合市場(chǎng)需求、切合實(shí)際，才知道企業(yè)要做什么、怎么做。因此，我還是強(qiáng)調(diào)老板要將以下三句話靈活運(yùn)用：“一切到市場(chǎng)中去，一切從市場(chǎng)中來，一切再到市場(chǎng)中去。”
問題：出口企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，您能否給企業(yè)幾條具體的建議?
魯柏祥：要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，我認(rèn)為企業(yè)要做好三化：產(chǎn)業(yè)專業(yè)化，產(chǎn)品豐富化，市場(chǎng)多元化。很多企業(yè)一看自己的產(chǎn)業(yè)面臨困難，就想“病急亂投醫(yī)”換產(chǎn)業(yè)。企業(yè)在這個(gè)時(shí)候，要堅(jiān)決進(jìn)行“瘦身”，縮短戰(zhàn)線，做自己最專業(yè)最拿手的產(chǎn)業(yè)。只有這樣，方能乘風(fēng)破浪，闖出一條血路來。再就是針對(duì)同一目標(biāo)市場(chǎng)，根據(jù)消費(fèi)者的不同需求設(shè)計(jì)多樣化的產(chǎn)品，以更好地滿足終端市場(chǎng)需求。所謂市場(chǎng)多元化，是指企業(yè)家要有全球共同市場(chǎng)的概念，國內(nèi)市場(chǎng)與國外市場(chǎng)沒本質(zhì)區(qū)別，并不需要二選一。
企業(yè)在關(guān)鍵的生存發(fā)展時(shí)期，離不開人才的支持。建議企業(yè)家們趁機(jī)引進(jìn)三類最為關(guān)鍵的人才：高級(jí)營銷人才、高級(jí)管理人才、專業(yè)技術(shù)人才。雖是三種人，只要使用得當(dāng)，就會(huì)發(fā)揮出“三駕馬車”的作用，幫助企業(yè)順利渡過關(guān)鍵時(shí)期
