福建服企“削藩”省代 服裝渠道亟需變革
某福建龍頭企業(yè)訂貨會(huì)晚宴上，總裁舉杯時(shí)，竟有些哽咽?？粗矍霸?jīng)共謀大業(yè)的省代兄弟們，他心里知道，明年他們中的有些人不會(huì)再在這里出現(xiàn)了。
這場(chǎng)服裝產(chǎn)業(yè)版“杯酒釋兵權(quán)”的根源，是福建服裝品牌的渠道終端變革的內(nèi)在要求。在高速發(fā)展多年之后，省代這一群體已疲態(tài)漸顯。業(yè)界認(rèn)為，躺在昔日輝煌的溫床里，省代與品牌公司已同床異夢(mèng)。
很多業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為，服裝渠道模式亟須一場(chǎng)大變革，而一些先行者也已經(jīng)在渠道模式變革方面做出探索?；蛟S，對(duì)省代的削藩僅僅是一條摸著石頭過(guò)河道路的第一步。
代理制之于閩派男裝，猶如兵械之于將士，對(duì)閩派男裝的崛起可以說(shuō)是功不可沒(méi)的。七匹狼董事長(zhǎng)周少雄就曾表示，省級(jí)代理制度使得七匹狼專(zhuān)賣(mài)店的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展得非?？?。
據(jù)悉，自1995年七匹狼采用了代理制的經(jīng)營(yíng)模式之后，代理制也逐漸成為品牌企業(yè)普遍采用的營(yíng)銷(xiāo)模式，它鑄就一批閩派商務(wù)休閑男裝，也讓福建品牌在國(guó)內(nèi)各地大商圈瞬間遍地開(kāi)花。
然而，由于當(dāng)年品牌崛起時(shí)，企業(yè)尋找代理商普遍采用了“先亂后治”的策略，隱患也就此埋下。到了多年后的今天，隨著市場(chǎng)發(fā)生的種種變化，代理制的弊端開(kāi)始顯現(xiàn)，雖尚無(wú)法完全證明代理制已經(jīng)沒(méi)落，但對(duì)于那些已經(jīng)江山穩(wěn)固的一線品牌而言，昔日的省代若不能隨公司前行，也只能是面臨被“削藩”的處境。
受制衡的省代，往往表現(xiàn)為兩種情況。一種是當(dāng)年品牌公司匆忙間選錯(cuò)了對(duì)象，這部分省代在經(jīng)營(yíng)理念、管理上跟不上時(shí)代的發(fā)展，一直也沒(méi)有把自己的區(qū)域做好。屬于先天不足，可能會(huì)發(fā)展成一種自然淘汰。
而另一種卻是比較微妙——他們做得很好，卻因?yàn)殚L(zhǎng)短期利益的不一致，與品牌公司“同床異夢(mèng)”。
“三年前，市場(chǎng)還很好做的時(shí)候，很多總代賺了很多錢(qián)。他們的腰包鼓起來(lái)了，反而變得畏縮了，他們覺(jué)得拿錢(qián)去做房產(chǎn)、股票投資，來(lái)錢(qián)更快。”七匹狼副總吳興群說(shuō)，為此省代與品牌公司產(chǎn)生了很多矛盾，比如說(shuō)是否開(kāi)直營(yíng)店，品牌公司從長(zhǎng)期考慮，認(rèn)為直營(yíng)可以推自己的形象，可以直接貫徹很多政策，而省代們卻考慮著自己的經(jīng)濟(jì)利益，他們考慮的是短期利益，對(duì)于開(kāi)直營(yíng)店這種短期不太賺錢(qián)的事情，顯然不太有興趣。
“對(duì)于這樣的省代，如果不很快分化或清理掉，就會(huì)導(dǎo)致目前很多品牌所面臨的半死不活的狀態(tài)。”吳興群說(shuō)，清理省代，實(shí)屬無(wú)奈之舉。
正是基于此，在七匹狼不久前公布的2009年年報(bào)中，出現(xiàn)了這樣的報(bào)告，“七匹狼在2008年基礎(chǔ)上，2009年增加了武漢、西安、深圳三家銷(xiāo)售子公司，加大直營(yíng)體系拓展，在廈門(mén)增加尚盈直營(yíng)公司，逐步建立直營(yíng)單獨(dú)核算模式”。
同時(shí)，年報(bào)還有這樣一句話，“貴陽(yáng)七匹狼股權(quán)出售是基于公司當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷(xiāo)政策的調(diào)整。股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，貴陽(yáng)七匹狼仍從事公司產(chǎn)品的銷(xiāo)售及渠道拓展。同時(shí)，由于貴陽(yáng)七匹狼占公司銷(xiāo)售收入比例很小，對(duì)公司業(yè)務(wù)連續(xù)性以及管理層穩(wěn)定性無(wú)重大影響”。在這句話的背后，吳興群說(shuō)，“我們?nèi)ツ臧奄F州作為試點(diǎn)，由總部派人過(guò)去，分公司總經(jīng)理和人事主管、財(cái)務(wù)主管，都是總公司統(tǒng)一管控，其他的自由組閣。”
事實(shí)上，目前大力“削藩”的不僅僅是七匹狼，很多男裝品牌都或明或暗，或“禮”或“兵”地都在撤換省代。
“這畢竟是一件比較敏感的事情，牽扯到省代的利益問(wèn)題。”某男裝品牌工作人員表示，該公司去年收回好幾個(gè)省代，但都只能低調(diào)進(jìn)行，怕傷了士氣。這位工作人員認(rèn)為，其實(shí)大的品牌都在走這一步，只是各自步幅大小有差異而已。而從勁霸、利郎、帝牌、富貴鳥(niǎo)等公司內(nèi)部得到的消息表明，這些公司確實(shí)都在進(jìn)行省代“削藩”。
在這些公司中，不同公司“削藩”的方式不一樣，有給足補(bǔ)償?shù)?，也有逼退?有讓其完全退出的，也有與其合作的。
其實(shí)如何“削藩”的門(mén)道有很多，重要的有兩點(diǎn)，“首先是‘挑軟柿子捏’，那些經(jīng)營(yíng)效益一直上不去或處于發(fā)展瓶頸的省份，總公司收回來(lái)的理由也好擺些;其二是利益保障，如果收與不收對(duì)于省代的收益沒(méi)有太大影響的話，大家自然甘當(dāng)沉默的大多數(shù)了。”上述工作人員說(shuō)。
對(duì)于何時(shí)“削藩”，利郎零售中心總監(jiān)林金文表示，不要等總代的盤(pán)太大時(shí)才收。“因?yàn)榭偞坏┳龃罅?，他做得好，總公司收他代價(jià)就高;他做得不好，留下一個(gè)大的爛攤子，總公司的代價(jià)更高。”
但無(wú)論以何種方式，重要的是“削藩”之后的出路。對(duì)此，各公司均處在探索期。
“后省代”時(shí)代
將省代撤換為分公司，是目前運(yùn)用得最為廣泛也最為成熟的一種方式。
業(yè)內(nèi)人士介紹，在福建企業(yè)中，最為大規(guī)模清理省代的是安踏。在上市之后，公司有了充裕的資金，其在和總代的談判中，給予了對(duì)方充分的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)權(quán)，用自己培養(yǎng)起來(lái)的分公司負(fù)責(zé)人取而代之，比較成功地進(jìn)行了一次渠道大變革。
但并非所有分公司都取得了成功。如何調(diào)動(dòng)分公司負(fù)責(zé)人，使之將經(jīng)營(yíng)管理分公司作為自己的事業(yè)，是成功的關(guān)鍵。
“讓分公司的主導(dǎo)人員進(jìn)行參股，只有他們都成為主人了，才能有力量。我們給他們股權(quán)，如果他們沒(méi)有錢(qián)投進(jìn)來(lái)，我們可以先給他們墊錢(qián)，然后再在利潤(rùn)上進(jìn)行抵扣，如果分公司不這樣改造，到了一定程度肯定突破不了。”吳興群說(shuō)，但同時(shí)強(qiáng)調(diào)，整個(gè)管控很重要，財(cái)務(wù)、人力系統(tǒng)都要控制在手上，分公司才不會(huì)脫韁。
利郎近幾年在分公司發(fā)展上取得了卓越的成效，關(guān)鍵點(diǎn)也是在用人之道。林金文表示，利郎給了分公司負(fù)責(zé)人足夠的成長(zhǎng)時(shí)間及強(qiáng)勁的前進(jìn)動(dòng)力。據(jù)其介紹，利郎分公司負(fù)責(zé)人有兩到三年的成長(zhǎng)期，因?yàn)榉止镜挠枰欢ǖ臅r(shí)間，在此期間，利郎分公司負(fù)責(zé)人就已經(jīng)有了足夠的保障，讓其無(wú)后顧之憂。到了第三年，利郎才與之業(yè)績(jī)掛鉤，此時(shí)，利郎給出極高的業(yè)績(jī)提點(diǎn)。業(yè)界傳言，利郎分公司負(fù)責(zé)人有年薪100多萬(wàn)元者。
除了完全取代省代，還可以與省代聯(lián)營(yíng)，即讓分公司成為省代與總公司共同的股份制公司，由總公司控股。“但這種做法很難成功，皇上和太上皇同坐朝堂的弊端太明顯了，權(quán)力分?jǐn)偟慕Y(jié)果往往是權(quán)力架空。”上文某男裝品牌工作人員說(shuō)。據(jù)說(shuō)部分品牌曾嘗試過(guò)聯(lián)營(yíng)模式，但省代們最終都主動(dòng)退出。
在福建企業(yè)以省代或分公司為中間渠道商的主流模式下，帝牌、才子、虎都等企業(yè)卻在部分省份用區(qū)域代理商取代了省級(jí)代理商。
區(qū)域代理商的角色功能和省代其實(shí)是大同小異的，同樣是代理商，只是區(qū)域代理商所代理的區(qū)域變小了，他們也同樣會(huì)發(fā)展經(jīng)銷(xiāo)商，由經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)店及進(jìn)行店鋪管理。但正是代理的區(qū)域變小了，他們相對(duì)于省代更為靈活，更具活力，也更易管控。“他們比省代更深入地區(qū)，更熟悉當(dāng)?shù)厝宋?，我們與他們的溝通也更直接。”帝牌副總經(jīng)理呂锜說(shuō)。
但業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，隨便找些人做區(qū)域代理就能開(kāi)拓市場(chǎng)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。現(xiàn)在的區(qū)域代理商要求很高，因?yàn)樗麄兏苯用鎸?duì)市場(chǎng)，需要做到像渠道零售商一樣專(zhuān)業(yè)，做區(qū)域代理才有意義。
2008年開(kāi)始，呂锜開(kāi)始在部分省份采用區(qū)域代理制，借用區(qū)域代理制制衡與警醒其他省份的省代，如今其營(yíng)銷(xiāo)體系的結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)為省代、分公司、區(qū)域代理分別占30%、40%、30%，是一個(gè)比較合理的結(jié)構(gòu)。呂锜介紹，為了使得區(qū)域代理商更加專(zhuān)業(yè)，帝牌加強(qiáng)了對(duì)區(qū)域代理商在貨品管理與團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的扶持。
而當(dāng)面臨總代無(wú)心拓展市場(chǎng)，經(jīng)銷(xiāo)商又缺乏足夠的資金實(shí)力開(kāi)更多店時(shí)，一些企業(yè)開(kāi)始采用直營(yíng)零售系統(tǒng)，比如七匹狼運(yùn)動(dòng)。
七匹狼運(yùn)動(dòng)的圣沃直營(yíng)零售系統(tǒng)獨(dú)立于原有的省代與分公司之外，獨(dú)立核算。據(jù)圣沃系統(tǒng)負(fù)責(zé)人林聲森介紹，只要經(jīng)銷(xiāo)商有意愿而市場(chǎng)也還需進(jìn)一步拓展，圣沃系統(tǒng)就可以為經(jīng)銷(xiāo)商注入資本，開(kāi)出來(lái)的店由經(jīng)銷(xiāo)商與圣沃系統(tǒng)共同所有，利益分?jǐn)?。所以這樣的店既是公司的直營(yíng)店也是經(jīng)銷(xiāo)商的加盟店，但控制權(quán)由公司掌握，日常經(jīng)營(yíng)由經(jīng)銷(xiāo)商負(fù)責(zé)，圣沃系統(tǒng)會(huì)提供“保姆式”的扶持，幫助經(jīng)銷(xiāo)商管理好店鋪，同時(shí)也監(jiān)控店鋪的運(yùn)營(yíng)。
圣沃系統(tǒng)以這樣的操作方式，已經(jīng)在多個(gè)省市開(kāi)出了200多個(gè)店，在義烏、唐山等地區(qū)還實(shí)現(xiàn)一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)出多店，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)銷(xiāo)商的公司化運(yùn)作。林聲森表示，借助這個(gè)系統(tǒng)，七匹狼運(yùn)動(dòng)大大地加快了渠道的拓展速度，同時(shí)也保證了渠道的質(zhì)量。
林聲森說(shuō)，在七匹狼運(yùn)動(dòng)的構(gòu)想里，未來(lái)，圣沃系統(tǒng)下的經(jīng)銷(xiāo)商甚至還可以在圣沃的扶持下再代理其他的品牌，成為專(zhuān)業(yè)的渠道運(yùn)營(yíng)商。
