普通產(chǎn)品也可成為“璞玉”

　　寶潔每年都會(huì)要求各個(gè)業(yè)務(wù)部門制定發(fā)展戰(zhàn)略，那些無法制訂合理的計(jì)劃以達(dá)到公司最低要求的部門，將成為寶潔裁減的目標(biāo)。在過去10年，寶潔已經(jīng)出售了旗下的ThermaCare包扎帶、吉夫、克里斯科和福爵等品牌。2008年年底，寶潔決定削減對(duì)其自主研發(fā)的制**產(chǎn)品的投資，以便公司能夠集中精力發(fā)展，諸如維克斯（Vicks）等個(gè)人保健品牌。 

　　大裂變意味著有關(guān)削減或退出相關(guān)業(yè)務(wù)的討論，將會(huì)越來越頻繁地發(fā)生。而企業(yè)需要定期深入分析它們的整體業(yè)務(wù)組合，并在企業(yè)陷入困境無力自拔之前作出艱難的抉擇。

　　發(fā)掘潛能

　　要確定尚待開發(fā)的潛能，需要考察的第一個(gè)因素是，某個(gè)品牌、產(chǎn)品線、部門或企業(yè)，還有多少尚未開發(fā)的潛能，能夠在當(dāng)前市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)張并創(chuàng)造利潤(rùn)。

　　例如，截至2008年，谷歌在其核心廣告市場(chǎng)尚有潛力可挖。該公司從1998年至2008年的跨越式發(fā)展，幾乎讓人們忘記了大多數(shù)企業(yè)仍然依賴于傳統(tǒng)媒介（例如平面媒體和電視）來進(jìn)行廣告宣傳，而且，大多數(shù)小企業(yè)完全不做廣告。隨著谷歌繼續(xù)改善其產(chǎn)品和服務(wù)，越來越多的企業(yè)，開始接受在線廣告這種形式，谷歌也獲得了繼續(xù)推動(dòng)公司業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)的良好機(jī)遇。

　　另一方面，可口可樂公司的可樂品牌還有多大的持續(xù)增長(zhǎng)空間？該品牌已經(jīng)滲透到了世界各地，并且面臨來自全球和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，這意味著可口可樂公司并不能指望它的旗艦品牌，來推動(dòng)公司未來的發(fā)展。

　　提高市場(chǎng)定位的潛能很重要，企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了潛在市場(chǎng)總額多大的份額？打入市場(chǎng)其他領(lǐng)域的難度有多大？提高市場(chǎng)定位的可能性和能力越大，能夠挖掘出的潛能也就越大。

　　如果你將某項(xiàng)技術(shù)的長(zhǎng)期發(fā)展軌跡繪成一張圖表，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它幾乎總是遵循某種類似于“S”形的走勢(shì)。也就是說，在穩(wěn)定但緩慢的提升過后，科學(xué)家在某個(gè)階段突然找到了如何迅速提高這種技術(shù)性能的方法，但此后他們會(huì)遭遇某個(gè)技術(shù)瓶頸，技術(shù)提升的速度會(huì)再次放緩。當(dāng)前業(yè)務(wù)在“S”形曲線上的位置，揭示了需要多大的投資，才能實(shí)現(xiàn)改善技術(shù)性能的預(yù)期目標(biāo)，從而將提高市場(chǎng)定位的潛能變成現(xiàn)實(shí)。

　　傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有助于確定企業(yè)，在何種程度上占據(jù)了有利的市場(chǎng)地位，從而能夠抓住市場(chǎng)上任何可能存在的潛在機(jī)遇。當(dāng)然，永遠(yuǎn)不要認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將會(huì)一直延續(xù)，而且，很重要一點(diǎn)就是，要了解誰將在下一個(gè)階段擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　在當(dāng)前市場(chǎng)上成功地站穩(wěn)腳跟的顛覆式企業(yè)越多，主流企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利性增長(zhǎng)的難度就越大。特別需要關(guān)注的是，那些有意識(shí)地以犧牲性能來換取更低價(jià)格的企業(yè)。

　　總而言之，當(dāng)市場(chǎng)滲透率較低、能夠以較低的成本改善產(chǎn)品和服務(wù)、企業(yè)仍具備維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源時(shí)，這表明市場(chǎng)還有很大的潛能尚待開發(fā)。

　　選擇的價(jià)值

　　需要評(píng)估某個(gè)品牌、產(chǎn)品線、部門或企業(yè)，是否有能力在其他市場(chǎng)創(chuàng)造贏利性增長(zhǎng)。換言之，這個(gè)品牌、產(chǎn)品線、部門或企業(yè)，是否具備某種獨(dú)特的資產(chǎn)，從而能夠幫助它在另一個(gè)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)？

　　沃爾瑪可以說是一個(gè)擁有較高潛在選擇性價(jià)值的公司范例。沃爾瑪實(shí)行的低成本運(yùn)營(yíng)模式，及其建立的廣泛的零售網(wǎng)，為公司提供了一個(gè)顛覆其他市場(chǎng)的強(qiáng)大平臺(tái)。從歷史上看，沃爾瑪相繼通過進(jìn)軍白色家電、服裝、雜貨等市場(chǎng)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的大發(fā)展。沃爾瑪還正在探尋參與醫(yī)療保健和金融服務(wù)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)遇。

　　另一方面，像達(dá)美航空這樣的企業(yè)，相對(duì)而言則沒有那么雄厚的資源，可以幫助其進(jìn)軍其他市場(chǎng)。它在航空領(lǐng)域的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中所積累起來的專業(yè)技能，使它成為航空市場(chǎng)一個(gè)令人敬畏的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但它進(jìn)軍新市場(chǎng)的能力相對(duì)較低。

　　判斷一家公司選擇性價(jià)值的大小，需要詳細(xì)計(jì)算該公司全部資產(chǎn)組合——品牌價(jià)值、技術(shù)、創(chuàng)新能力、各種關(guān)系等的價(jià)值，并評(píng)估這些資產(chǎn)是否可以轉(zhuǎn)移到鄰近的市場(chǎng)，或被用來創(chuàng)造新的市場(chǎng)。