如何面對終端洗牌年代下的開店問題
2010年，伴隨著金融危機的漸行漸遠，看起來似乎嚴冬已經(jīng)過去。但是面對著店鋪租金上漲等成本上升因素直接導致代理商運作區(qū)域市場的成本增高，經(jīng)銷商開店的成本高了，終端洗牌的時代也就到來了。
一個縣級繁華商圈，每個行業(yè)只會有五六個強牌在這里安營扎寨，占據(jù)市場的主動權(quán)，他們做好一店的雕堡，再多開幾個分支據(jù)點，強牌，雜牌，弱牌的肉搏貼身戰(zhàn)中，幾多歡喜幾多愁！
所以，除了企業(yè)財大氣粗，戰(zhàn)略排擠對手等等投入性動作外，良性的轉(zhuǎn)化一般都是在細節(jié)中滲透管理，1年、3年、5年......直到現(xiàn)實質(zhì)的提升。
粗線條管理，沒有腦子，只坐等來客，盲目模仿跟隨，直到落后于競爭對手的步調(diào)，差距越來越大，最后被洗出商圈之外。
筆者曾服務(wù)過很多終端店鋪，發(fā)現(xiàn)：細節(jié)做得好的店，生意就是穩(wěn)，而且突破也快，與公司的配合也一致。那些連表單都不愿意填制的店主，自然是以自己原有的跟隨做法來操作店鋪生意，不是今天生意入不抵支，就是哪一天不良庫存積壓，細化管理的重要的特征就是數(shù)據(jù)化占比分析，平時不積累這方面的功力，遇到問題，只能向公司要這要那的條件，就沒有自己的主動競爭能力。
事在人為，我們經(jīng)常聽到服飾界培育人才往往是這樣的職業(yè)規(guī)劃：導購員--店長--市場督導或培訓師—分公司經(jīng)理或副經(jīng)理—公司部門經(jīng)理—營銷公司高管。這個路徑成長起來的人才，在溫州兩個名牌服飾企業(yè)里我認識兩個，一個做到西南西北-全球品牌網(wǎng)-大區(qū)總培訓師，一個已做到某區(qū)市場部副經(jīng)理兼自營部經(jīng)理了，全部是女性，在業(yè)界算是成功的職業(yè)經(jīng)理人了。女人心細，在這兩個女經(jīng)理人身上體現(xiàn)得淋漓盡致，他們服務(wù)的區(qū)域業(yè)績都是當?shù)厥袌龅匚磺耙欢?，可以說是紅了一片天地。
那么，中國鞋業(yè)為什么難以從粗化管理邁進細化管理？關(guān)鍵是沒有做到全員服務(wù)，門店服務(wù)人員大多是女性。男性員工往往細心的程度不如女性，而鞋業(yè)經(jīng)理人的崗位大都被男性占據(jù)。
男人往往口中掛著大事業(yè)，口口聲聲大談戰(zhàn)略，忽視了細節(jié)的管理，做鞋營銷，不是高科技產(chǎn)品，很容易在產(chǎn)品和營銷手段上同質(zhì)化的東西，競爭到一定階段只能在持續(xù)不斷的細節(jié)上積累差異化功力。
這里所言，不是說戰(zhàn)略不要，方向性的東西是不能丟的，在正確的方向下做細節(jié)，就會如魚得水，開店不賺錢也沒有道理。
我見到過兩個男性鞋業(yè)經(jīng)理人，一個是小企業(yè)做過顧問或營銷部經(jīng)理的才子，曾名不見經(jīng)傳，跳槽空降到某集團公司任營銷副總，一個是做了三年區(qū)域市場的分公司經(jīng)理，如今從分公司經(jīng)理被領(lǐng)導提拔為營銷公司某部門經(jīng)理，與上述的營銷副總在同一個公司。前者會說，后者善術(shù)。行業(yè)仔細一打聽，方知兩個人原來的崗位并沒有什么建樹或引領(lǐng)人的成功案例，也就是細節(jié)還沒有做好，就想在新任的部門上吆喝全國客戶，我認為，說再好，做的東西還是要量變到質(zhì)變，術(shù)再詭，得志一時，“術(shù)”不了一世。這兩位，除非集團公司給他們一些學習的平臺，或他們肯拼命學習，扎根于細節(jié)，多做些有利于公司實際發(fā)展的事，否則他們有什么成功，很難預料了。所以細節(jié)管理正在考驗中國鞋業(yè)的服務(wù)能力，尤其是店鋪運營方面。
一葉知秋在于抓住矛盾的主要方面去做關(guān)鍵的細節(jié)，這才叫玩瘋細節(jié)。玩瘋細節(jié)的人只是少數(shù)人，他們比別人在細節(jié)上玩得專業(yè)，玩得成功，大多數(shù)人只會玩忽悠，這就是江山易改，本性難移，最終的強者，總是遵守了市場營銷規(guī)則才能在商圈中勝出的。
