如何應(yīng)對(duì)超復(fù)雜環(huán)境？

　對(duì)話嘉賓：

　　弗雷德蒙德•馬利克：世界級(jí)管理大師、圣加倫管理學(xué)派創(chuàng)始人
　　徐航：邁瑞集團(tuán)董事長(zhǎng)
　　王劍：杜邦中國(guó)區(qū)CEO 
　　佟景國(guó)：華景咨詢總經(jīng)理

　　主持人：
　　高崴：博思會(huì)秘書長(zhǎng)    

　　我們都感嘆這個(gè)世界變化太快，有人說(shuō)這個(gè)世界變平了，也有人說(shuō)這個(gè)世界變彎了，管理大師弗雷德蒙德•馬利克說(shuō)這個(gè)世界變得越來(lái)越復(fù)雜，是一個(gè)“超復(fù)雜”的環(huán)境，用傳統(tǒng)的思維、方法和工具已很難理解，必須找到新的管理方法，即把復(fù)雜性看成威脅，也看成機(jī)會(huì)。這種復(fù)雜性對(duì)于中國(guó)企業(yè)意味著什么，將帶來(lái)怎樣的挑戰(zhàn)呢？

　　多維度競(jìng)爭(zhēng)

　　徐航：中國(guó)經(jīng)歷了一個(gè)快速增長(zhǎng)的階段，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)是來(lái)自多維度的。邁瑞從幾個(gè)人創(chuàng)業(yè)，到現(xiàn)在國(guó)內(nèi)外6000多員工，特別是進(jìn)行了國(guó)際化之后，語(yǔ)言五花八門，思想也不一樣，客戶越來(lái)越多，技術(shù)越來(lái)越復(fù)雜。怎么應(yīng)對(duì)呢？

　　我覺(jué)得要有很好的戰(zhàn)略和執(zhí)行，訓(xùn)練有素的團(tuán)隊(duì)非常重 要。想長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，一定要有全球化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，所以，邁瑞在海外上市也是配合這個(gè)戰(zhàn)略，在紐約交易所上市給了我們客戶很大的信心，這表明我們對(duì)長(zhǎng)期業(yè)務(wù)是有承諾的。這些年，我們也一直朝著這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)。

　　王劍：杜邦有208年的歷史，進(jìn)入第二個(gè)百年和第三個(gè)百年時(shí)我們都在轉(zhuǎn)型，比如我們之前有醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，利潤(rùn)非常高，今天，我們用事實(shí)證明了我們的前瞻性，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，應(yīng)該知道自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么，及怎么去調(diào)整。

　　佟景國(guó)：杜邦以208年證明了自身的發(fā)展，那只是證明了過(guò)去的成功。實(shí)際上，企業(yè)是基于客戶滿意度發(fā)展還是基于利益相關(guān)者發(fā)展，這是世界級(jí)爭(zhēng)論話題，但一個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)不能動(dòng)搖的，就是和這個(gè)企業(yè)同呼吸共命運(yùn)。

　　超越可持續(xù)發(fā)展

　　馬利克：對(duì)于創(chuàng)新，我選擇“放棄”這個(gè)詞，也就是說(shuō)，要放棄過(guò)去已經(jīng)成功的東西。在過(guò)去，如果你已經(jīng)取得了什么成就，未來(lái)就不能老是維持，否則會(huì)限制未來(lái)的發(fā)展。

　　保證明天、后天、未來(lái)都賺大錢，肯定要通過(guò)創(chuàng)新，要照顧好顧客的價(jià)值。我建議使用超越可持續(xù)發(fā)展這個(gè)詞，可持續(xù)是繼續(xù)我們已經(jīng)擁有的一些東西，我們還要?jiǎng)?chuàng)造新的。當(dāng)然，還要照顧好環(huán)境，這可能是未來(lái)最大的挑戰(zhàn)。

　　徐航：我們所有項(xiàng)目都要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間才能賺錢，一句話，我們不能接受永遠(yuǎn)不賺錢的項(xiàng)目。在判斷項(xiàng)目時(shí)，無(wú)論是技術(shù)還是模式創(chuàng)新，都要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，從客戶需求出發(fā)。

　　佟景國(guó)：現(xiàn)在有一個(gè)很好的名詞叫BCM（可持續(xù)管理），誰(shuí)都想可持續(xù)發(fā)展，但為什么我們不能簡(jiǎn)單地可持續(xù)呢？由于一些浮躁的心態(tài)，對(duì)政府、媒體、員工、創(chuàng)始人的期望太高，導(dǎo)致企業(yè)很難可持續(xù)；其次是現(xiàn)在想搞可持續(xù)，前面有談到多維競(jìng)爭(zhēng)，商品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)大家都會(huì)了，靠品牌、研發(fā)，但我們往往失敗在股權(quán)層面或者治理層面，甚至容易失敗在對(duì)環(huán)境預(yù)測(cè)的失誤上。這三個(gè)緯度的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)我們企業(yè)家的要求很高，可能不是過(guò)去他們能駕馭的。

　　王劍：我們經(jīng)常談企業(yè)社會(huì)責(zé)任，也有很多企業(yè)投入了很多資金，值得我們倡導(dǎo)。但企業(yè)最大的社會(huì)責(zé)任就是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)好，如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)把自己運(yùn)營(yíng)做好，而單純做一個(gè)其他項(xiàng)目的話，那就本末倒置了。剛才說(shuō)經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，很多企業(yè)的股東發(fā)生了變化，包括一些風(fēng)投，這些股東并不關(guān)注這個(gè)企業(yè)的發(fā)展，事實(shí)上，這樣的觀點(diǎn)我并不完全認(rèn)同。現(xiàn)在很多企業(yè)員工也在持股，員工是不是關(guān)心這個(gè)企業(yè)的發(fā)展？我想從這個(gè)角度來(lái)講，談到美國(guó)模式，我想不能用一個(gè)模式來(lái)概括所有企業(yè)的發(fā)展，尤其對(duì)中國(guó)企業(yè)，到底學(xué)哪種模式，最適合自己的才是最好的。無(wú)論哪一種模式，股東利益與企業(yè)運(yùn)營(yíng)，包括與客戶之間，都是不矛盾的，是可以共贏共存的。