鞋企匹克以“專業(yè)化”突圍國(guó)際市場(chǎng)

    發(fā)達(dá)國(guó)家的推廣重在打響品牌知名度，推動(dòng)國(guó)內(nèi)和發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)的拓展；而在國(guó)際市場(chǎng)產(chǎn)生盈利之前，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，尤其是二三線城市利潤(rùn)，將成為匹克全球品牌推廣的“輸血庫(kù)”。

    如果有心留意一下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)體育用品市場(chǎng)近年來(lái)一個(gè)顯著的變化：與5年前，滿眼皆耐克或阿迪達(dá)斯的情況相比，如今隨處可見(jiàn)的是李寧、安踏、匹克這類國(guó)產(chǎn)品牌的專賣(mài)店和廣告牌。在二三線城市的核心商業(yè)區(qū)，這些品牌的密集程度甚至已經(jīng)達(dá)到“五步一店”、“十步一鋪”的地步。

    店面數(shù)量和廣告密度還只是消費(fèi)者最直觀的感受。事實(shí)上，截止今年第三季度，門(mén)店總數(shù)超6000家，年銷售額過(guò)30億的國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌已經(jīng)擴(kuò)大到5家。在國(guó)際品牌還在瞄準(zhǔn)大城市中產(chǎn)階層時(shí)，國(guó)產(chǎn)品牌已經(jīng)依靠二三線城市的工薪階層悄然發(fā)展壯大。這種“游擊戰(zhàn)”的差異化市場(chǎng)策略，直接改變了中國(guó)體育用品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

    “專業(yè)化”突圍國(guó)際市場(chǎng)

    而在取得集體勝利的同時(shí)，國(guó)產(chǎn)品牌內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)也趨于白熱化。其中突出的矛盾在于，相較于國(guó)際品牌，國(guó)產(chǎn)品牌從市場(chǎng)定位到目標(biāo)客戶，甚至營(yíng)銷策略都相差無(wú)幾，同質(zhì)化和市場(chǎng)重疊現(xiàn)象更為嚴(yán)重。在這些國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌中，除了李寧，幾乎全部出自福建泉州。從開(kāi)始的港臺(tái)明星代言潮，到如今風(fēng)格大同小異的電視廣告片，“晉江系”財(cái)大氣粗的赤身肉搏直接引發(fā)了公眾對(duì)這個(gè)行業(yè)前景的擔(dān)憂。

    而主打籃球裝備，立足細(xì)分市場(chǎng)的匹克卻脫穎而出，成為眾多“晉江系”中的一匹黑馬。

    10多年前的匹克，發(fā)展模式與如今大多數(shù)晉江OEM企業(yè)相比，并沒(méi)有太大區(qū)別。作為一家典型的體育用品制造企業(yè)，從生產(chǎn)、銷售到渠道建設(shè)，匹克都沒(méi)有形成任何優(yōu)勢(shì)，當(dāng)時(shí)的它僅僅是一家身處泉州，充當(dāng)耐克和阿迪達(dá)斯加工廠的老字號(hào)企業(yè)。

    從2001年開(kāi)始，中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)始逐步與國(guó)際接軌。在體育用品行業(yè)摸爬滾打了多年的許景南意識(shí)到，在中國(guó)消費(fèi)即將突起的形勢(shì)下，中國(guó)制造未必是企業(yè)發(fā)展的最好途徑。這一階段，耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌相繼在中國(guó)市場(chǎng)加大推廣力度。受到啟發(fā)的許景南開(kāi)始著力打造“匹克”品牌。而大多數(shù)晉江企業(yè)直到2008金融危機(jī)之后，才開(kāi)始轉(zhuǎn)型做自有品牌。

    這其中一個(gè)有意思的變化在于，匹克的業(yè)務(wù)明確同時(shí)伴隨著管理改革。從1997年到2001年，匹克的銷售額一直停滯在1億元人民幣左右。而此時(shí)，市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在急速成長(zhǎng)。無(wú)數(shù)雄心勃勃的體育用品生產(chǎn)商，抱著要成為中國(guó)耐克或阿迪達(dá)斯的野心，砸下大把銀子，用鋪天蓋地的廣告來(lái)推廣自己的品牌。

    2001年，現(xiàn)任CEO許志華加入這家由自己父親締造的公司。這也許是有著傳統(tǒng)家族觀念的許景南刻意培養(yǎng)接班人的一次無(wú)心之舉。但卻無(wú)意中促成了匹克內(nèi)部管理上的大換血。在公司面臨“騎虎難下”的艱難時(shí)刻，推崇現(xiàn)代管理體系的許志華，同父親許景南一起，推動(dòng)著匹克緩慢復(fù)蘇。

    在保持匹克“籃球裝備第一品牌”定位的大方向下，許志華重新梳理匹克的銷售渠道，結(jié)束了過(guò)于老邁的百貨大樓渠道；同時(shí)建立了專門(mén)的品牌和市場(chǎng)部門(mén)，讓這家公司重新變得具有侵略性。

最重要的在于，酷愛(ài)籃球的許志華借鑒耐克與美國(guó)職業(yè)籃球賽聯(lián)合的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，拉開(kāi)了匹克國(guó)際化路線的帷幕。
    實(shí)際上，匹克與NBA的緣分始于一次意外的慘敗。2005年，由于丟掉了中國(guó)職業(yè)籃球聯(lián)賽的贊助商資格，許志華轉(zhuǎn)而開(kāi)始參與歐洲和美國(guó)職業(yè)籃球聯(lián)賽的贊助，而這卻成為匹克在國(guó)際市場(chǎng)嶄露頭角的一個(gè)契機(jī)——2005年之前，匹克只能算是一個(gè)在國(guó)內(nèi)小打小鬧的籃球鞋品牌。即使2003年簽約了國(guó)內(nèi)籃球明星劉玉棟，許志華事后也承認(rèn)，效果并不明顯。直到簽約美國(guó)NBA球隊(duì)休斯頓火箭，并將“中國(guó)匹克”的大型廣告標(biāo)語(yǔ)推到火箭主場(chǎng)的時(shí)候，匹克才真正為國(guó)人所熟識(shí)。

    為了能夠讓NBA與自身品牌實(shí)現(xiàn)深度結(jié)合，許志華多次組織NBA球星出訪中國(guó)，并適時(shí)出臺(tái)一些重大的戰(zhàn)略決策和產(chǎn)品發(fā)布，以期借助NBA球星的名氣，迅速抓住媒體及核心消費(fèi)人群的注意力，激發(fā)核心受眾對(duì)匹克品牌及產(chǎn)品的興趣。怎樣才能強(qiáng)化匹克與NBA的品牌關(guān)聯(lián)，避免國(guó)內(nèi)體育代言市場(chǎng)上混戰(zhàn)局面再次出現(xiàn)呢？許志華在與NBA官方強(qiáng)化合作的同時(shí)，更大手筆、大面積地簽約NBA球星，以期最大限度利用球星個(gè)人的影響力來(lái)強(qiáng)化匹克的NBA色彩，讓NBA成為匹克的關(guān)鍵詞。

    通過(guò)NBA及籃球領(lǐng)域的有效營(yíng)銷，匹克在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得了傲人成績(jī)。2009年，匹克年?duì)I業(yè)額增幅達(dá)到51.6%，并成功登陸港交所，正式由資源、市場(chǎng)國(guó)際化邁向資本國(guó)際化。