鞋企轉(zhuǎn)型內(nèi)銷 如何從OEM轉(zhuǎn)變?yōu)镺BM？

  OEM(Orignal Equipment Manufactuce)是指原始設(shè)備制造商，OBM(Orignal Brand Manufactuce)是指原始品牌制造商。“聚變”本是指物理學(xué)中較輕原子核(氘和氚)結(jié)合成較重原子核(氦)的一種核反應(yīng)，是物質(zhì)的一種本質(zhì)變化，而不是一種簡單的組合變化。這里用“聚變”，意在表示鞋企從OEM到OBM的轉(zhuǎn)型并不是簡單的變化，而是一種本質(zhì)上的轉(zhuǎn)變。筆者曾經(jīng)對一家鞋廠的老總這樣形容——如果OEM是工人，那么OBM就是商人。

    一般人認(rèn)為，做外銷的都是OEM貼牌，而做內(nèi)銷就是OBM。其實這個理解是錯誤的。在中國的特定國情下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是低廉的勞動力，所以一開始選擇為國外品牌貼牌(OEM)是必然之路，隨著國內(nèi)品牌的崛起，現(xiàn)在已經(jīng)有很多企業(yè)為國內(nèi)品牌貼牌加工，但他們本質(zhì)上其實是內(nèi)銷;而OBM也不一定就是做內(nèi)銷，隨著國內(nèi)品牌的不斷強大，你會發(fā)現(xiàn)OBM慢慢走出國門，開始外銷，只是這一點國內(nèi)鞋企還做得不夠好，但彩電、汽車、家電等等其實已經(jīng)外銷很久，也很成熟了。所以準(zhǔn)確地說，應(yīng)該是外銷OEM和內(nèi)銷OBM，我們姑且還是簡稱為外銷和內(nèi)銷。

    我們不必用太多的筆墨來描述為什么鞋企要從外銷轉(zhuǎn)型到內(nèi)銷，也不需要討論鞋企能否從外銷轉(zhuǎn)型到內(nèi)銷，單看現(xiàn)在外銷的生存狀態(tài)和日益惡劣的外銷環(huán)境，以及人民幣繼續(xù)升值、工人工資和生產(chǎn)成本的增加等國內(nèi)加工環(huán)境的變化，“中國制造”已經(jīng)慢慢失去原有的價格優(yōu)勢，必將被其他新型的制造國家所取代。而外銷怎么辦?除非你不做這一行了，否則，不走內(nèi)銷路線等待你的是被淘汰。

    然而，綜觀這幾年的國內(nèi)市場，外銷鞋企轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷的，成功者有之，而更多的卻是以失敗、失利告終。到底是什么原因使得這些外銷企業(yè)在自家門口摔跤呢?

    外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的誤區(qū)

    一、模式錯誤。簡單沿用外銷方法以及仿效現(xiàn)有行業(yè)的營銷模式，把外銷的鞋產(chǎn)品簡單地投放到國內(nèi)市場，是轉(zhuǎn)型企業(yè)陷入困境的首要原因。國內(nèi)市場可謂全球最為復(fù)雜的市場，有從特大城市、省會城市到地級城市、縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)等5級不同的市場環(huán)境、業(yè)態(tài)等，如果輕率地效仿別人的營銷模式，陷入困局是必然的。

    二、戰(zhàn)略失誤。從戰(zhàn)略上看，企業(yè)在外

    銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷后沒有重新確立自身的競爭優(yōu)勢與能力。外銷企業(yè)的核心競爭能力在于制造與穩(wěn)定、快速的反應(yīng)能力、品質(zhì)管理能力、生產(chǎn)成本優(yōu)勢和大客戶的關(guān)系管理，企業(yè)外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷后需要建立以消費者為關(guān)注焦點的市場全面競爭力。

    三、思路問題。沒有拋棄外銷的思路，沒有以內(nèi)銷的模式開拓國內(nèi)市場。內(nèi)銷需要基本的市場投入與培育期，投資回報周期相對較長，相對地，企業(yè)在營銷組織、管理、生產(chǎn)計劃、財務(wù)等方面都要作相應(yīng)調(diào)整。

    四、人才缺失。做內(nèi)銷的企業(yè)往往第一個考慮就是從業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)或者到跨國企業(yè)來聘請職業(yè)經(jīng)理人組建營銷部門。內(nèi)銷是一場沖鋒陷陣的攻城略地戰(zhàn)而非守城戰(zhàn)，需要的是與決策者能夠一起再次創(chuàng)業(yè)的精英，而非只是延續(xù)別人成功故事的經(jīng)理人。經(jīng)理人的文化差異、理念差異、價值觀差異等，會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)銷半途而廢。

    外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷，對于企業(yè)而言，并非簡單意義上的開辟國內(nèi)市場，實際上是企業(yè)的一次戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)變、一次再造和升級、再一次創(chuàng)業(yè)的過程;是企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)鏈中地位的升級，從加工車間到品牌提供商甚至產(chǎn)業(yè)鏈管理者的轉(zhuǎn)變;是企業(yè)從無品牌到自創(chuàng)品牌的過程;是企業(yè)商業(yè)模式、盈利模式、管控與運營模式的根本轉(zhuǎn)變;是企業(yè)由大客戶的、貿(mào)易的運營模式到體系化、精細化營銷模式的轉(zhuǎn)變;是企業(yè)的核心能力由加工優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、產(chǎn)能優(yōu)勢、品質(zhì)優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢等向品牌優(yōu)勢、營銷優(yōu)勢、研發(fā)優(yōu)勢的轉(zhuǎn)變。說到底，是企業(yè)戰(zhàn)略之道、模式之法、營銷之術(shù)的綜合轉(zhuǎn)變和升級。

    外銷與內(nèi)銷的本質(zhì)區(qū)別

    一是目標(biāo)客戶群不同。外銷面向的是大客戶，屬于B2B;內(nèi)銷面向的是終端客戶，屬于B2C。

    二是增長方式不同。外銷能快速擴大規(guī)模;內(nèi)銷需要穩(wěn)打穩(wěn)扎，逐步增長。

    三是運營方式不同。外銷變動性非常大，別人不讓你加工了，你就得另找活干，屬于被動型;內(nèi)銷自己擁有品牌，主控性強，可以更換加工廠家。

    四是產(chǎn)品線不同。外銷的產(chǎn)品線不可延伸;內(nèi)銷可以延伸到相關(guān)產(chǎn)品，理論上是無限的。

    五是市場投入不同。外銷不需要宣傳投入;內(nèi)銷需要投入大量的品牌推廣和市場推廣費用。

    六是資源整合不同。外銷需要整合產(chǎn)業(yè)鏈上游資源，主要以投資生產(chǎn)設(shè)備及重要客戶關(guān)系(包括政府關(guān)系)為主要的價值產(chǎn)生途徑;內(nèi)銷需要整合產(chǎn)業(yè)鏈下游的資源，以投資“品牌+渠道+銷售組織”的價值產(chǎn)生模式。

    簡單來說，外銷與內(nèi)銷是在產(chǎn)業(yè)鏈中處于上下兩個不同的階梯，前者主要是生產(chǎn)制作，后者主要是市場銷售。而兩者最大的不同是利潤空間不同，前者只占后者的不到10%。

    外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的劣勢和優(yōu)勢

    一、外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的劣勢

    1.無產(chǎn)品：產(chǎn)品的品牌、核心價值、包裝、價格等都處于空白狀態(tài)。

    2.無渠道：轉(zhuǎn)型企業(yè)基本沒有在國內(nèi)市場的分銷體系。

    3.無團隊：外貿(mào)是大客戶關(guān)系管理，一般企業(yè)的外貿(mào)業(yè)務(wù)人員寥寥無幾，要轉(zhuǎn)型國內(nèi)市場，營銷團隊的規(guī)模、團隊能力都與外銷要求截然不同，可以說企業(yè)基本上還沒有銷售團隊。

    4.無經(jīng)驗：外銷與內(nèi)銷一字之差，涵義卻相差千里，國內(nèi)市場營銷需要從市場、消費者、競爭對手研究到產(chǎn)品、價格、渠道、傳播、組織、隊伍、管理等全面考慮，外貿(mào)經(jīng)驗對國內(nèi)市場營銷基本無借鑒意義。