鞋企借鑒：看鞋業(yè)品牌安踏光環(huán)的背后

“和朋友一起出去玩的時候，我不太好意思穿本土品牌的運動服。”小奚說道，這位媒體公司的銷售精英是個典型的品牌控，他樂意為他所追逐的品牌付出溢價。在他的眼里，運動系列的服裝，耐克和阿迪達(dá)斯才代表著品味。這讓和他同桌吃飯的李寧公司的品牌經(jīng)理有些不自在。作為中國本土最為知名的運動品牌，李寧剛剛在今年夏天推出一場聲勢浩大的品牌再造運動，李寧的品牌建設(shè)者們希望這場運動能夠讓自己的品牌變得更年輕，更具魅力，更與眾不同些。顯然，這種變化，并沒有刺激到小奚們。

    如何捕獲小奚們以及更年輕的中國消費者的心，正在考驗著中國本土運動品牌的心智。如果說過去5年，借助中國制造的能力和資本市場的放大效應(yīng)，中國本土運動品牌得以實現(xiàn)第一階段的飛躍式成長，那么，在接下來的5年間，擺在他們面前的道路主要有兩條：實現(xiàn)品牌升級，螺旋式增長或是流于平庸，如流星隕落。

    丁世忠絕不允許自己一手創(chuàng)建的公司被擠入第二條道路，于是，他一擲千金。

    作為安踏公司(2020.HK)的創(chuàng)始人、董事局主席兼CEO，在2009年的一次內(nèi)部會議中，丁世忠力排眾議，以“可以媲美奧運會TOP贊助商的代價”，爭取到中國奧委會(COC)2009-2012年的贊助權(quán)益。這意味著不論是2010年的冬奧會，廣州亞運會還是2012年的倫敦奧運會，中國運動代表團(tuán)都將穿著有安踏標(biāo)志的領(lǐng)獎服出現(xiàn)，而非李寧。

    拿下COC贊助權(quán)益后，丁世忠發(fā)覺自己并沒有太多時間用來享受這種勝利的感覺。因為在權(quán)利之外，安踏必須在規(guī)定的時間內(nèi)給出冬奧會領(lǐng)獎服，廣州亞運會領(lǐng)獎服的設(shè)計方案來；而從工廠傳來的消息則是：今年不如往年那么容易招到工人了，棉花的價格像瘋了一般地飛漲……

    對安踏而言，該如何讓企業(yè)的生命周期穿越外部的經(jīng)濟(jì)周期？

    穿越周期

    對服裝行業(yè)來說，2010年是極具挑戰(zhàn)的一年——因為這是歷史上棉花價格最高的一年，從每噸的1.8萬元上漲至3萬元/噸，這讓這個行業(yè)負(fù)責(zé)原料采購的副總們，心情如同過山車般起伏不寧。

   安踏也不例外。對于這類以“期貨制”模式，開訂貨會來制定生產(chǎn)計劃的傳統(tǒng)企業(yè)來說，能否把握好服裝面料的漲幅，找到買進(jìn)原料的最佳時點，將直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)成本。

    這些問題，不僅僅是攔在一家企業(yè)面前需要邁過的檻。

    29歲的許志達(dá)是匹克體育(1968.HK)的執(zhí)行董事兼主管制造的副總經(jīng)理，其在運動服飾領(lǐng)域已經(jīng)有超過8年的經(jīng)歷，直言“像2010年的波動性，我從來都沒有經(jīng)歷過”，一個明顯的例子是，“棉紗價格在2個月內(nèi)上漲超過50%，訂單價格都來不及調(diào)整。”

    許志達(dá)為自己早下了面紗訂單而慶幸，可是，大起大落的價格仍然讓匹克有些無所適從。期貨制下，春秋季的貨品，經(jīng)銷商現(xiàn)在要下訂單，匹克究竟應(yīng)該報出一個怎樣的價格？“明年春秋季的貨品確定大概有超過10%的漲幅，可是原材料波動這么大，之后怎么樣還要看情況。”為了規(guī)避原材料價格上漲的壓力，許志達(dá)甚至計劃將生產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)一步向上延伸至棉布制造、印染等環(huán)節(jié)，擴(kuò)展產(chǎn)業(yè)鏈來增加抗擊風(fēng)險的韌勁。

    與周期性的經(jīng)濟(jì)波動不同，勞動力短缺，則像是套在晉江運動品牌脖子的繩套，越勒越緊，如今內(nèi)陸經(jīng)濟(jì)發(fā)展，晉江對于外來勞工的吸引力已經(jīng)越來越少，許志達(dá)估計，相比較高峰時期，晉江外來勞工的數(shù)量減少超過兩成。匹克自身亦已經(jīng)在南昌投產(chǎn)新的生產(chǎn)基地。

    雖然說進(jìn)入12月后，暴漲的棉花已經(jīng)逐漸恢復(fù)理性，這些企業(yè)只經(jīng)歷了短短一個階段的原料漲價考驗，但是如上提及的種種問題，加上包括通貨膨脹、銀根緊縮等壓力，依然會沖擊著中國企業(yè)脆弱的神經(jīng)。

    經(jīng)濟(jì)是會逐漸進(jìn)入一個平穩(wěn)期，還是繼續(xù)維持著復(fù)雜多變？連續(xù)18年被《機(jī)構(gòu)投資者》雜志評為華爾街第一零售業(yè)分析師約瑟夫·埃利斯在其著作《走在曲線之前》里提到，“我們可以將經(jīng)濟(jì)周期類比為一年中的四季，總是以相同的順序重復(fù)出現(xiàn)。受外部因素的影響，有些年份的夏天會比其他年份更加熱一些，有時冬天也會更冷些。但是，夏天來臨時天氣就會變熱，而冬天到來時天氣將變冷。同樣，經(jīng)濟(jì)周期在本質(zhì)上也表現(xiàn)為上升和下降的交替出現(xiàn)。”而對企業(yè)來說，如何把握上升與下降的交替時點，顯然仍是一門生疏的學(xué)問。

   在國金證券紡織服裝業(yè)分析師張斌看來，“紡織服裝業(yè)的黃金時代過去了。未來，紡織服裝業(yè)僅僅如過去那樣依靠擴(kuò)張產(chǎn)能已經(jīng)不能和發(fā)展合拍。”他認(rèn)為“企業(yè)應(yīng)該謹(jǐn)慎擴(kuò)張產(chǎn)能，其次要苦練內(nèi)功，這不僅僅是指加強(qiáng)管理，而是指還需要加強(qiáng)對市場的理解和經(jīng)濟(jì)的預(yù)判。再次，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)與客戶的關(guān)聯(lián)性，研究他們的需求。”

    如這位分析師所說的，“這是一條漫長的道路”。的確，不止是安踏，今年以來的眾多問題都困擾著所有晉江起家的體育品牌。勞動密集型企業(yè)正處于十字路口，安踏們將面臨工資調(diào)整、生產(chǎn)資源上漲帶來的又一次成本大考。

    美林投資時鐘(見圖二)把經(jīng)濟(jì)周期劃分為四個階段：衰退，復(fù)蘇，過熱，滯脹。在不同的經(jīng)濟(jì)周期會有相應(yīng)的投資產(chǎn)品，而對企業(yè)來說，企業(yè)的生產(chǎn)周期如何與不同的經(jīng)濟(jì)周期同步進(jìn)行，并做出正確的判斷，無疑是件困難的事情。那對安踏等企業(yè)而言，是否已經(jīng)把握住當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)周期的節(jié)奏與交替時點？

    “擰毛巾”

    “經(jīng)濟(jì)周期或產(chǎn)業(yè)周期的確會影響到企業(yè)的運營”，對此，安踏副總裁張濤并不諱言。但讓他感到樂觀的是，最大的挑戰(zhàn)并不取決于生產(chǎn)成本或生產(chǎn)資料的價格，而在于企業(yè)本身的管理模式——事實上，安踏在今年已做了較大的內(nèi)部調(diào)整。

    張濤所說的“調(diào)整”，是指安踏今年來對生產(chǎn)供應(yīng)鏈的審視與改造。誠然，產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新是積極的突破策略，但這些轉(zhuǎn)變需要長期的積累。在這種狀況下，推動公司的精細(xì)化管理，從日常運營中“擰毛巾”就成了當(dāng)下的最佳選擇。

    譬如，在自有工廠的管理中，安踏進(jìn)一步加強(qiáng)了員工管理與員工激勵，并著手提高管理者自身的水平。在面對外部的代工廠時，安踏一方面更加嚴(yán)格地挑選供應(yīng)商，另一方面則努力使對方看到“與安踏合作的希望和愿景”。

   一個明顯例子是，安踏已將銷量的預(yù)測做到2015年，以此讓代工廠形成更加長期的生產(chǎn)規(guī)劃。用張濤的話說，新建一個鞋廠，從建造到招工完畢至少要一年半左右，對此，“我們給合作伙伴一些期許，它們也更容易與安踏共進(jìn)退。”