中國(guó)鞋業(yè)國(guó)際化道路坎坷

　　國(guó)際品牌牢牢掌握“微笑曲線”中高附加值的“研發(fā)”和“銷售”環(huán)節(jié)獲取高額利潤(rùn)，通過(guò)品牌國(guó)際化加強(qiáng)對(duì)制造業(yè)的控制力，并進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)世界市場(chǎng)的壟斷地位；品牌發(fā)展時(shí)間較短，沒有成熟的、可供借鑒的品牌國(guó)際化發(fā)展模式，同時(shí)還受到東西方巨大的文化差異、發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的限制和干擾等因素的影響。

　　中國(guó)鞋業(yè)品牌在走向世界的道路上，同時(shí)面臨著兩方面的環(huán)境制約.鑒于此，企業(yè)的品牌國(guó)際化始終未形成明確的方向和路徑。

　　盡管客觀情形如此，但中國(guó)鞋業(yè)依然壯志滿懷，展開了各式求索。

　　一：借“梯”上“路”

　　借“梯”上路，即與國(guó)際品牌互借銷售終端以解決國(guó)際化初期的渠道鋪設(shè)問(wèn)題，這有助于加快進(jìn)入對(duì)方國(guó)家的步伐，便于更快地融入對(duì)方國(guó)家的市場(chǎng)體系，是一種基于平等合作的互惠互利策略。無(wú)論是奧康與GEOX、VALLEVERDE的雙向借道，還是雅戈?duì)柵cNEXT、CK、耐克等知名服裝品牌互借銷售網(wǎng)絡(luò)，以市場(chǎng)換市場(chǎng)，都證明這一點(diǎn)極為可取。畢竟，在進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)時(shí)，從零開始建立終端銷售網(wǎng)絡(luò)，對(duì)企業(yè)的資金、時(shí)間和能力以及品牌形象的樹立都有較大的挑戰(zhàn)。

　　上海交通大學(xué)副教授閻峰認(rèn)為這種模式有以下特點(diǎn)：在對(duì)等、平等合作上，這意味著雙方必須共享對(duì)方市場(chǎng)（即使對(duì)方是全球化的）、技術(shù)，平等地獲得品牌高利潤(rùn)；在品牌的合作上，合作中必須保存對(duì)方品牌，并且負(fù)有維護(hù)、發(fā)展對(duì)方品牌的責(zé)任。如此，對(duì)方的網(wǎng)絡(luò)和維護(hù)責(zé)任成為本土品牌的“文化搖籃”，不僅令中國(guó)品牌獲得國(guó)際時(shí)尚、流行文化的滋潤(rùn)，還能擺脫以往發(fā)達(dá)國(guó)家消費(fèi)者對(duì)中國(guó)貨的文化排斥，從而使中國(guó)品牌的國(guó)際化獲得成長(zhǎng)機(jī)遇；在國(guó)際化合作方面，本土品牌將借此真正進(jìn)入全球市場(chǎng)；最后，這是一種低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的合作，中外方不發(fā)生購(gòu)并，沒有資本風(fēng)險(xiǎn)，而是通過(guò)市場(chǎng)的共享?yè)Q來(lái)彼此品牌的快速擴(kuò)張，避免了巨大的財(cái)務(wù)壓力和風(fēng)險(xiǎn)。

　　在雙向借道中，還有另一種合資合作這種“聯(lián)姻”值得考慮。即本土鞋企采取合資合作方式與國(guó)外有影響力的企業(yè)進(jìn)行合作，借助合作方在國(guó)際市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)銷售自己的產(chǎn)品。如天津王朝葡萄酒是一家中法合資公司，合作方是法國(guó)著名的人頭馬公司，王朝品牌屬中方所有。合作協(xié)定，由人頭馬公司負(fù)責(zé)王朝葡萄酒10％的外銷。由于人頭馬公司在歐洲健全的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，王朝葡萄酒很快就在法國(guó)以及歐洲其它國(guó)家打開了市場(chǎng)。

　　二：借“殼”上“市”

　　借殼上市，即通過(guò)收購(gòu)國(guó)際品牌來(lái)拓展國(guó)際市場(chǎng)。近年來(lái)，在品牌國(guó)際化程度較高的日本，企業(yè)紛紛將“加快并購(gòu)”作為海外戰(zhàn)略的重點(diǎn)，而中國(guó)企業(yè)也很早就在考慮以收購(gòu)作為品牌國(guó)際化的突破方向。直到2009年的金融危機(jī)將這一捷徑“唾手可得”地?cái)[在了中國(guó)鞋企面前。

　　就體育用品行業(yè)來(lái)說(shuō)，除耐克、阿迪達(dá)斯之外的大多數(shù)企業(yè)規(guī)模并不是很大，中國(guó)鞋企完全有實(shí)力予以收購(gòu)，以此來(lái)快速掌握國(guó)際品牌的產(chǎn)品開發(fā)、銷售和管理經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。此前，安踏從百麗手上接過(guò)FILA，正是“在最大范圍內(nèi)整合優(yōu)勢(shì)資源”，以圖讓并購(gòu)品牌與自主品牌產(chǎn)生很好的互補(bǔ)協(xié)同效應(yīng)，從而有助于自主品牌的國(guó)際化之路。

　　的確，并購(gòu)現(xiàn)有品牌，不僅意味著獲得了品牌的商譽(yù)、設(shè)計(jì)力量、市場(chǎng)認(rèn)同度、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等寶貴資源，并進(jìn)入了國(guó)際主流市場(chǎng)，取得了與國(guó)外企業(yè)平等對(duì)話的機(jī)會(huì)，還可以幫助國(guó)內(nèi)企業(yè)達(dá)到公司治理的國(guó)際化。但據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，即使國(guó)際知名品牌在進(jìn)行收購(gòu)、合并時(shí)，成功率頂多50％。從“TCL”收購(gòu)“阿爾卡特”、“華碩”收購(gòu)“西門子手機(jī)業(yè)務(wù)”、“中海油”收購(gòu)美國(guó)“優(yōu)尼科”、“海爾”收購(gòu)“美泰”等一些失敗的國(guó)際化活動(dòng)來(lái)看，風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自幾個(gè)方面：并購(gòu)的企業(yè)多是虧損企業(yè)（如聯(lián)想并購(gòu)的IBM、明基并購(gòu)的西門子、TCL并購(gòu)的湯姆遜），雖然并購(gòu)弱勢(shì)品牌并非必然會(huì)導(dǎo)致失?。?如P＆G收購(gòu)SK-Ⅱ、歐萊雅收購(gòu)美寶蓮等），但本土鞋企能夠在多大程度上承受品牌國(guó)際化初期的虧損仍是問(wèn)號(hào)。其次，并購(gòu)所帶來(lái)的文化整合要求對(duì)中國(guó)企業(yè)的管理能力提出非常大的挑戰(zhàn)，目前仍是難以逾越的鴻溝。

　　鑒于此，業(yè)內(nèi)人士提出，盡管跨國(guó)并購(gòu)仍然是提高品牌國(guó)際化成長(zhǎng)能力的重要手段，中國(guó)鞋企也不能把并購(gòu)當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的唯一手段，不能因盲目擴(kuò)張導(dǎo)致品牌資源透支。國(guó)際化不但要考慮自己的資源、經(jīng)濟(jì)規(guī)模、品牌效應(yīng)、供應(yīng)鏈管理能力、金融抗風(fēng)險(xiǎn)能力以及所擁有的核心技術(shù)等主要因素，還需要預(yù)防一些無(wú)法掌控的、所謂的“泛政治化”事件。

　　科特勒在2003年出訪溫州時(shí)曾提出，企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程不應(yīng)該僅僅著眼在品牌輸出，而應(yīng)該在最佳的時(shí)機(jī)利用資本輸出收購(gòu)歐美一些有著良好分銷網(wǎng)絡(luò)的知名大型連鎖店。因?yàn)椋跔I(yíng)銷的價(jià)值鏈上，制造商的利潤(rùn)只占總價(jià)值的15%，品牌附加值占35%，而分銷利潤(rùn)占了50%。