紡服業(yè)：避開轉(zhuǎn)移盲區(qū)　平衡產(chǎn)業(yè)格局

　　曾經(jīng)有一個(gè)珠三角的企業(yè)家，用谷歌地圖向我展示自己的勢(shì)力，“你看到了嗎，這塊、這塊都是我的，都是當(dāng)?shù)卣蛢r(jià)出讓給我的，他們希望我把工廠遷過(guò)去帶動(dòng)當(dāng)?shù)匕l(fā)展。”“那你怎么規(guī)劃的？”我問道。“說(shuō)實(shí)話，我也不知道怎么搞，干脆放放當(dāng)?shù)禺a(chǎn)投資吧。”聽到對(duì)方的這個(gè)回答，我的心一下子糾結(jié)到嗓子眼，腦海里浮現(xiàn)出一張張充滿期待的地方政府官員的面孔。

　　產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)持續(xù)數(shù)年，大部分二、三線城市都把這次轉(zhuǎn)移看成是促進(jìn)城市升級(jí)發(fā)展的大機(jī)遇，大家都爭(zhēng)先恐后地對(duì)主流行業(yè)和主流城市的企業(yè)熱情相邀。然而在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的過(guò)程中，總有諸如此類意想不到或者事與愿違的事情發(fā)生。

　　板子當(dāng)然不能簡(jiǎn)單地打到任何一家參與方身上，那位珠三角企業(yè)家的辜負(fù)行為肯定有問題，但他也有苦衷，“他們（各地政府）都給我優(yōu)惠土地和政策，可我能遷移的資源也有限啊。”實(shí)際上，我在多年區(qū)域產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移過(guò)程中，企業(yè)、產(chǎn)業(yè)承接地、遷出地都存在或多或少認(rèn)識(shí)誤區(qū)和行動(dòng)盲目現(xiàn)象。顯然，如果不能避免這些盲目，那么產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的效果就會(huì)被大打折扣，造成極大的資源浪費(fèi)。

　　企業(yè)：到底如何轉(zhuǎn)移？

　　盡管產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移已經(jīng)成為大勢(shì)所趨的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，甚至是一種潮流，但是身在其中的企業(yè)一定要弄清楚，為什么要轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)移到哪里去、轉(zhuǎn)移什么。企業(yè)轉(zhuǎn)移勢(shì)必伴隨著較難預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)成本，所以要慎重選擇轉(zhuǎn)移地。不但要清楚地了解自身的實(shí)際發(fā)展需要，更要很好地了解轉(zhuǎn)移地的軟硬條件，看是否值得自己付托身家。比如，談到向中西部轉(zhuǎn)移時(shí)，我們看到了中西部資源、土地和政策優(yōu)勢(shì)，然而，那里同樣存在著市場(chǎng)化程度低、產(chǎn)業(yè)配套不完善、運(yùn)輸成本高等不利因素。如果考量企業(yè)的綜合運(yùn)營(yíng)成本，也許優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)相抵，甚至劣勢(shì)大于優(yōu)勢(shì)。

　　產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的本來(lái)目的不應(yīng)該僅僅為了創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)，而更應(yīng)該追求在產(chǎn)業(yè)鏈上的升級(jí)。日、韓企業(yè)的崛起，就是得益于在上一輪全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移中的升級(jí)。中國(guó)的李寧公司也在利用眼下的轉(zhuǎn)移實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈升級(jí)。他們把部分加工轉(zhuǎn)移（不如說(shuō)是布局）到湖北荊門的同時(shí)，還以戰(zhàn)略合作的方式把上下游產(chǎn)業(yè)一并吸引過(guò)去，形成完整的價(jià)值鏈。

　　2008年以前，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，李寧公司的供應(yīng)鏈能力相對(duì)較弱。耐克和銳步的平均庫(kù)存天數(shù)為84天和64天，而李寧公司的平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)需要161天。這意味著它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賺取兩筆利潤(rùn)時(shí)，李寧才能賺一筆。因此，供應(yīng)鏈整合能力是李寧當(dāng)時(shí)亟待提高之處。于是，李寧公司抓住了這一波產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的機(jī)會(huì)。2008年12月，李寧公司召集7家核心供應(yīng)商集體遷移落戶湖北荊門，在那里分別組建服裝集團(tuán)和鞋業(yè)集團(tuán)，并建立品牌設(shè)計(jì)中心、倉(cāng)庫(kù)、配送中心等，將供應(yīng)商、制造商和渠道商與這些物流資源有效組織在一起，形成一個(gè)整合生產(chǎn)和物流環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈基地。據(jù)說(shuō)經(jīng)過(guò)此次升級(jí)后，李寧公司可以把商品的運(yùn)轉(zhuǎn)周期降低到70天。如果真能做到這一點(diǎn)，其帶來(lái)的價(jià)值將難以估量。

　　當(dāng)然，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，不可能像李寧公司那樣做，但可以從供應(yīng)鏈管理的角度去考量轉(zhuǎn)移地的產(chǎn)業(yè)配套和各種影響企業(yè)運(yùn)作的要素。這樣也許能避免因選擇不慎而誤入泥潭。

　　承接城市：如何創(chuàng)造“高地效應(yīng)”？

　　李寧公司透露轉(zhuǎn)移意向后，前來(lái)拋繡球的地方政府很多，荊門只是其中的一個(gè)后來(lái)者。為什么李寧只接荊門的繡球呢？因?yàn)榍G門是在下功夫營(yíng)造吸引李寧的軟實(shí)力，在創(chuàng)造高附加值的服務(wù)。

　　向李寧公司呈現(xiàn)優(yōu)厚條件的不少地方，都像在打價(jià)格戰(zhàn)一樣，你給出什么條件，我就給出比你更優(yōu)惠的條件。這就是我們常說(shuō)的洼地經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。相比較它們，荊門這種在自身天然資源不占優(yōu)勢(shì)的前提下打造個(gè)性化服務(wù)能力的方式，其實(shí)是在創(chuàng)造自己的“高地效應(yīng)”。

　　實(shí)際上，地方政府必須客觀、理性地分析自己的實(shí)際情況，找準(zhǔn)定位，清楚知道能否承接、承接什么、拿什么來(lái)承接。在可以承接的前提下，也要避免盲目引進(jìn)，要有規(guī)劃、有計(jì)劃、有目的地實(shí)現(xiàn)承接。特別是要注意完善產(chǎn)業(yè)鏈配套、營(yíng)造良好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，降低企業(yè)的綜合運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)也要提高警惕，防止不良企業(yè)借產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移之名行圈地圈錢之實(shí)。