中小經(jīng)銷商如何實現(xiàn)自我提升？

　　物競天擇，適者生存。對于中小經(jīng)銷商來說，生存才是永恒的真理。隨著國家經(jīng)濟的發(fā)展和外部條件的變化，現(xiàn)代大型零售終端如雨后春筍般迅速崛起，大有取代傳統(tǒng)零售終端之勢。伴隨而來的是利潤的削減，生存空間的縮小，位于縣級市的二三級中小經(jīng)銷商首當其沖，紛紛倒下，能夠存活下來的寥寥無幾。“人為刀俎，我為魚肉”，在弱肉強食的今天，中小經(jīng)銷商們難道只能坐以待斃，任人宰割？答案是否定的，中小經(jīng)銷商要實現(xiàn)自我提升，不妨從以下幾個方面考慮?！　?

　　【情景案例一】

　　安徽省和縣的經(jīng)銷商老馬是個思維敏捷，精明能干的生意人。自16歲下海以來，靠著堅韌不拔的毅力，以適銷對路的小包裝食用油起家，歷經(jīng)數(shù)十年打拼，至今已是和縣響當當?shù)娜宋?，名傳?shù)百里。早期貧苦的生活經(jīng)歷讓老馬養(yǎng)成了勤勞的習慣，凡事必躬身而為，親自指導。因此，生意倒也蒸蒸日上，越做越大。隨著年齡的增長，精力大不如前，老馬開始有意無意的讓兒子小馬參與公司的運營管理。三個月后，小馬對公司的運營流程基本熟悉。老馬索性把經(jīng)營權(quán)交給了小馬，自己則退居幕后享福去了。可一年后，公司的經(jīng)營效益大幅下滑，員工也出現(xiàn)抱怨和不滿，工作積極性差，還有的業(yè)務(wù)員繞過小馬找老馬解決問題……為此，在以后的經(jīng)營事務(wù)中，老馬間接也進行了參與；有一次對某經(jīng)銷商竄貨的處理因意見不合，兩父子關(guān)系弄得很僵，下級員工更不知道聽誰的，公司開始陷入混亂。本想享幾日清福的老馬反惹一身麻煩，很是苦惱?！　?

　　【案例分析】

　　目前，國內(nèi)很多中小經(jīng)銷商與老馬的境遇很相似。靠著粗放式的管理，單一的經(jīng)營模式起家，成為某個經(jīng)濟發(fā)展的“弄潮兒”。可企業(yè)發(fā)展到一定的程度后，這種企業(yè)文化便會阻礙企業(yè)進一步發(fā)展，反而成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

　　那么，其背后存在的原因主要有哪些呢？

　　一、獨裁式的企業(yè)文化。所謂企業(yè)文化，簡單的說是指企業(yè)經(jīng)營過程中在全體員工普遍認可和共同遵循的價值觀和行為規(guī)范的總稱。合理的、科學的企業(yè)文化有益于企業(yè)健康長遠發(fā)展。案例中，老馬事事躬身而為，過度參與企業(yè)經(jīng)營事務(wù)，或許在創(chuàng)業(yè)之初是有幫助的?？傻搅丝焖侔l(fā)展的成長階段的時候，這種獨裁式的企業(yè)文化便成為企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸。

　　二、粗放式管理模式。老馬作為企業(yè)的經(jīng)營負責人，對下屬工作過分參與指導，不僅會導致下屬積極性差，依賴性強，而且也會損害員工的感性，忠誠度差。這種單打獨斗式的管理模式是不利于企業(yè)長久發(fā)展的。

　　三、放權(quán)與信任度。在經(jīng)濟發(fā)展改革期發(fā)展起來的經(jīng)銷商和在經(jīng)濟繁榮期成長起來的子女在思想上會有很大的差異。在企業(yè)經(jīng)營權(quán)的磨合期中，成功交接的畢竟是少數(shù)。老一輩對后一輩的不信任很容易造成公司管理上的混亂?！　?

　　【案例點評】

　　當然了，對于中小經(jīng)銷商來說，由于企業(yè)的規(guī)模小、實力弱小、管理水平低，生存才是關(guān)鍵。但為了企業(yè)能夠健康長久的發(fā)展，全力打造一個健康、合理、科學的企業(yè)文化才是至關(guān)重要的。它好比是航船的風帆，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動力?！　　　?

　　【情景案例二】

　　霸州市位于冀中平原東部，處京、津、保三角地帶，轄7鎮(zhèn)5鄉(xiāng)1區(qū)，屬環(huán)京津、環(huán)渤海城市群。經(jīng)濟發(fā)達，人口密集。曾老板作為該市的酒水經(jīng)銷商，正所謂占盡天時地利。曾老板是個極有魄力的人物，商業(yè)頭腦敏銳，手腕老成，于90年代初專銷老字號XX特曲起家，接著經(jīng)濟發(fā)展的繁榮期，不過三五年便把該品牌做得風生水起，銷量也年年增長，連續(xù)三年被廠家評為“優(yōu)秀經(jīng)銷商”，成為廠家重點扶持的對象之一，曾老板自然也賺得盤滿體缽。然而到了2002年后，酒水行業(yè)競爭激烈，利潤空間嚴重縮水。曾老板為了轉(zhuǎn)移風險，接著雄厚的原始資本積累和強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營范圍開始拓展到休閑食品類、面食類、糧油類行業(yè)，在曾老板的努力下，生意也慢慢的好了起來，嘗到甜頭的曾老板決定繼續(xù)擴大經(jīng)營范圍，經(jīng)營范圍擴大到生活用品行業(yè)。受2008年金融危機的影響，經(jīng)濟發(fā)展進入調(diào)整期，曾老板的事業(yè)受到?jīng)_擊，為回籠資金，曾老板不惜壯士斷腕，棄軍保帥，毅然砍掉了自己不熟悉的生活用品行業(yè)、休閑食品行業(yè)等。轉(zhuǎn)了一個圈后，曾老板又回到了原點?！　?

　　【案例分析】

　　這便是國內(nèi)大多數(shù)中小經(jīng)銷商所經(jīng)歷的怪圈。大多數(shù)經(jīng)銷商所面臨的問題是先做大還是先做強的問題。這個問題實際上涉及到了經(jīng)營戰(zhàn)略方面的內(nèi)容。

　　一、盲目擴張，缺乏長遠規(guī)劃。廣大中小經(jīng)銷商發(fā)展到一定程度后，迫于外部壞境的變化或競爭的需要，擴張便成為了一條生存發(fā)展的捷徑。往往這種擴張具有較大的盲目性和投機性。因盲目擴張而導致資金周轉(zhuǎn)困難最后破產(chǎn)的比比皆是。所以，中小經(jīng)銷商最好是根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的規(guī)律做一個長期的規(guī)劃。

　　二、先做大還是先做強概念理解不透。中小經(jīng)銷商盲目擴張往往是對線做大還是先做強這個概念理解得比較模糊。企業(yè)要生存和發(fā)展，做強是結(jié)果，做大是過程。中小經(jīng)銷商要做大做強不僅需要有先進的經(jīng)營理念、科學的經(jīng)營戰(zhàn)略、優(yōu)秀的團隊、完善的企業(yè)制度和內(nèi)部監(jiān)控管理體系。因此，做大做強是一個長期的過程，切忌浮躁而盲目擴張。

　　三、管理落后，難以駕奴。最主要的原因是由于經(jīng)營者自身的管理水平有限，缺乏專業(yè)的管理人才，導致經(jīng)營者力不從心，難以駕奴。而且，加大經(jīng)營范圍，擴大經(jīng)營風險，資金分散，也是不利于企業(yè)發(fā)展的。　　

　　【案例點評】

　　實力弱小的經(jīng)銷商，通過擴張尋求生存和發(fā)展的道路不僅成本低，見效快。深受廣大中小經(jīng)銷商朋友的喜愛和追捧。在此，筆者建議，面對擴張發(fā)展的企業(yè)要量力而為，最好是有個規(guī)劃。