一個集團公司戰(zhàn)略迷失案例

  企業(yè)背景介紹：

    1、企業(yè)性質：民營企業(yè)；

    2、經(jīng)營范圍：體育工程與工程配套設備制造；

    3、企業(yè)規(guī)模：1000-1500人，年營業(yè)收入3億元；

    4、集團組織：8家工程分公司，5家制造事業(yè)部、集團公司總部；

    5、業(yè)務分布：工程分公司占年營業(yè)額的50%，制造事業(yè)部占年營業(yè)額50%（其中60%為出口）；

    6、企業(yè)凈利潤率：10%左右；

    7、管控方式：財務全面預算兼總部經(jīng)營管控；

    8、毛利率：工程業(yè)務毛利率低于38%；

    9、集團創(chuàng)建：1988年成立；

    10、分配機制：經(jīng)營團隊年終分紅及績效達標進行入股相結合方式。

    該集團公司在1999年做中期5年戰(zhàn)略規(guī)劃時，以進攻姿態(tài)出現(xiàn)，實施擴張戰(zhàn)略、績效考核主要以業(yè)務量提升及市場占有率作為關鍵的考核指標。加上多年的行業(yè)積累，在工程方面，從業(yè)務量及公司總體形象，至2003年時，該公司在行業(yè)中排名躍升至第一位。

    2003年集團公司再做中期5年戰(zhàn)略規(guī)劃時，有鑒前個5年戰(zhàn)略規(guī)劃利潤偏低的現(xiàn)實，加上當時的行業(yè)地位及公司的綜合實力都達到行業(yè)鼎盛時期，結合投資回報周期，決策人最終決定對外業(yè)務拓展以差異化、高附加價值為主，著力提升企業(yè)的毛利率；對內加強對預算控制的執(zhí)行力，并對公司內部的流程與制度重新整合，以配合集團公司的戰(zhàn)略轉變。

    2007年底年報出來時，回顧，評估5年中期戰(zhàn)略的執(zhí)行情況時，發(fā)現(xiàn)雖然公司工程的毛利率提升了不少，但市場份額與占有率都不同程度地下滑，毛利率的提升并沒有直接提升企業(yè)整體的利潤率。而且，最關鍵的是公司的行業(yè)地位與綜合影響力已大不如前，甚至要迭出行業(yè)“三甲”之外。