照搬定位理論的品牌戰(zhàn)略一定失敗

     也許有人會(huì)問，規(guī)劃品牌戰(zhàn)略，為什么要突出中國國情？“甲之熊掌、乙之砒霜“，由于在產(chǎn)品、發(fā)展歷史、品牌成熟度、企業(yè)財(cái)力等方面存在很大差異，所以，國內(nèi)企業(yè)的品牌戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略肯定會(huì)與國外企業(yè)有很大區(qū)別?，F(xiàn)在有一種不大好的風(fēng)氣，凡事言必稱寶潔、GE、IBM。

 
    而事實(shí)上，老外的許多做法就很不適應(yīng)中國的市場環(huán)境，如西門子的博世熱水器把95%的精力放在科研、生產(chǎn)與品質(zhì)管理上，在廣告、營銷上卻努力不夠，結(jié)果進(jìn)軍中國市場多年，業(yè)績卻很不理想。西門子可能覺得博世在中國也有在德國那樣有名，所以不怎么投廣告。其實(shí)，博世在德國，每個(gè)人都認(rèn)識(shí)你，但在中國，你還是個(gè)非常淺的品牌。在國內(nèi)知名度遠(yuǎn)沒有大家想象那樣高，連可口可樂在一、二、三級(jí)市場的知名度都只有78%，這還是在調(diào)查員的提示下的知名度，未提示下的知名度就更低。我很認(rèn)可調(diào)查公司提供的這個(gè)數(shù)據(jù)，因?yàn)橹袊泻芏辔拿?，有很多人不接觸媒體。到四級(jí)市場與農(nóng)村那就更低了，這不奇怪，張藝謀拍了個(gè)片子叫《一個(gè)都不能少》，里面的小演員就是參加拍片才有幸第一次喝上可樂。中國國情總的來說還比較貧窮。大眾媒介在城市滲透很廣，而農(nóng)村居民接觸閱讀物與電子媒介的比例都是很低的。截至2006年底，中國農(nóng)村彩電的普及率也只有68%。這就是我們的國情和面臨的市場環(huán)境，這樣的國情就決定了我們的品牌戰(zhàn)略與很多國際品牌、成熟品牌的戰(zhàn)略有很大的差異。一流的營銷首先要對(duì)經(jīng)營環(huán)境有正確和透徹深入的了解。企業(yè)家和策劃人不能以自己和身邊的親朋好友的消費(fèi)水平來推斷企業(yè)產(chǎn)品消費(fèi)群的購買力。這說起來很簡單，但真正做到這一點(diǎn)的卻很難。

 
    娃哈哈集團(tuán)的非常可樂面市的時(shí)候，經(jīng)濟(jì)界、策劃界、廣告界幾乎100%是持否定態(tài)度的，有的甚至用“非常可笑、非死不可”等尖酸的口吻極盡諷刺挖苦之能事，但非?？蓸番F(xiàn)在基本上成功了。各方評(píng)價(jià)的失誤原因在哪呢？因?yàn)楹芏嗳耸羌兇鈴臅S里出發(fā)進(jìn)行評(píng)論的。他們不了解中國還有從未喝過可樂和喝不起可口可樂的群體，娃哈哈可以低價(jià)去占領(lǐng)；他們也根本不知道娃哈哈在農(nóng)村的知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于可口可樂，在農(nóng)村的營銷網(wǎng)絡(luò)比可口可樂完善多了。可口可樂在城市走的是從廠家到零售店的路線。如果把同樣的通路方式用到農(nóng)村，成本會(huì)高得離譜，農(nóng)村居民根本承受不了。可口可樂要找出一套高效、低成本地把貨鋪向村的營銷通路還要好好費(fèi)一番心思。我們可以得出一個(gè)結(jié)論，可口可樂找到一種適合在農(nóng)村的通路模式還需要一段時(shí)間。

 
    我們?cè)賮砜匆粋€(gè)比較熟悉的案例——惠爾浦。惠爾浦進(jìn)入中國市場可說是雄心勃勃，它對(duì)中國市場很看好。在北京，惠爾浦收購了雪花冰箱；在深圳，它收購了藍(lán)波希島空調(diào)；在上海，它收購了水仙洗衣機(jī)；在順德，收購了蜆華微波爐。到今天，除了水仙洗衣機(jī)項(xiàng)目和在順德的蜆華微波爐項(xiàng)目還在繼續(xù)外，冰箱和空調(diào)已經(jīng)關(guān)門大吉了，空調(diào)公司的資產(chǎn)拍賣廣告還上了許多報(bào)紙。惠爾浦在美國是何等威風(fēng)的家電企業(yè)，但在中國卻折乾沉沙?，F(xiàn)在為減少生產(chǎn)能力放空造成的損失，惠爾浦開始給科龍等國內(nèi)企業(yè)做OEM定單，以此來減少生產(chǎn)設(shè)備閑置所帶來的損失。堂堂的惠爾浦竟淪落到這樣的慘境。

 
    我覺得，惠爾浦的品牌戰(zhàn)略就很不符合中國國情。首先，它在中國采用的是聯(lián)合品牌的方式：惠爾浦－水仙、惠爾浦－雪花……這樣就些有倫不類，如果純粹是洋品牌，價(jià)格高一點(diǎn)無所謂，比國產(chǎn)品牌貴10－20%還是滿有競爭力的。

    但聯(lián)合品牌不能賣高價(jià)，賣低價(jià)又負(fù)擔(dān)不起巨額的管理成本，一個(gè)老外在中國一年的成本是150萬元人民幣以上。聯(lián)合品牌對(duì)惠爾浦來講是一個(gè)失策。如果當(dāng)初全部用惠爾浦獨(dú)立品牌，我想就不會(huì)遇到這樣的困境。以上案例，我們可得出一個(gè)結(jié)論，老外的東西并不都是很靈的。西門子、惠爾浦的有些營銷戰(zhàn)略不適合中國市場，可以說連怎么打中國市場的門都沒摸著。

 
    再引一個(gè)很典型的例子，品牌延伸在美國是很難成功的。因?yàn)樗偁幃惓＜ち?。每個(gè)行業(yè)幾乎都存在著霸主型的品牌，中國就差得多。如果用定位理論去推導(dǎo)，娃哈哈可以被打入十八層地獄，但娃哈哈成功地完成了品牌延伸。中國統(tǒng)計(jì)局和國內(nèi)貿(mào)易總局在去年8月的一個(gè)聯(lián)合調(diào)查顯示：在飲料行業(yè)，娃哈哈的產(chǎn)量是最高的，你能說它的品牌戰(zhàn)略是失誤的嗎？它在品牌延伸前銷售額10億元都不到?，F(xiàn)在延伸了，200個(gè)億都上去了。中國市場跟美國市場比還是很幼稚的，并不是很激烈的，在很多行業(yè)沒有霸主品牌，甚至連強(qiáng)勢品牌、優(yōu)勢品牌都沒有誕生。這樣的市場環(huán)境，品牌延伸成功的就非常高。