縫制機械行業(yè):“五十強”吹響商貿(mào)集結(jié)號

　　11月8日，備受關(guān)注的商貿(mào)企業(yè)五十強評選活動于常務(wù)理事會期間進行終審和頒獎。五十名優(yōu)勝者，憑借各具特色的發(fā)展模式和運營理念，從全國近萬家商貿(mào)企業(yè)中脫穎而出，獲得“中國縫制機械行業(yè)經(jīng)銷商五十強”榮譽稱號。

　　活動期間，廣大商貿(mào)企業(yè)踴躍參與，熱情高漲。除浙江、江蘇、廣東、福建等縫制機械的傳統(tǒng)強省外，來自山西、遼寧、河南、安徽、重慶等地區(qū)的經(jīng)銷商也紛紛參與到活動當(dāng)中，展示了商貿(mào)企業(yè)在中西部地區(qū)的強勢崛起，成為一大亮點。

　　本次獲選五十強的企業(yè)，是行業(yè)商貿(mào)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型升級的先鋒軍，他們通過運營模式轉(zhuǎn)型、服務(wù)方式升級、經(jīng)營理念創(chuàng)新等手段，對企業(yè)的發(fā)展模式進行了試水，無論是做強做大，還是做專做精，都為廣大商貿(mào)同仁提供了豐富的實踐經(jīng)驗和學(xué)習(xí)范本。通過對部分獲選企業(yè)典型案例的解讀，希望能拋磚引玉，引領(lǐng)更多的商貿(mào)同仁找到適合自身的發(fā)展思路，走上康莊大道。

　　案例一：

                     緊扣時代脈搏，勇于嘗試創(chuàng)新

　　提起中國縫制機械行業(yè)商貿(mào)領(lǐng)域，就不得不提廣東東莞祥興針車有限公司。這家成立于1982年，伴隨中國縫制機械行業(yè)走過近30年發(fā)展歷程的商貿(mào)領(lǐng)軍企業(yè)，正展現(xiàn)出愈來愈強的發(fā)展勢頭，究其原因，對企業(yè)自身運營模式的不斷創(chuàng)新、對行業(yè)發(fā)展趨勢的準確把握，為祥興提供了持續(xù)的發(fā)展動力。

　　當(dāng)商貿(mào)企業(yè)還堅守傳統(tǒng)銷售模式時，祥興就將觸角延伸到了先進的電子商務(wù)。針對網(wǎng)絡(luò)銷售的強勢崛起，祥興順勢開發(fā)了“網(wǎng)上商城”，對網(wǎng)站的具體功能進行了充分考慮，在商品體系、價格體系多元化，網(wǎng)頁模版選擇、會員等級設(shè)置、支付方式等方面充分展現(xiàn)了“商城”特點。此外，通過不定期的發(fā)布主題促銷活動和積分兌換，讓會員得到更多的優(yōu)惠；在支付方面，貨到付款、銀行轉(zhuǎn)賬、郵局匯款、在線支付方式等等的結(jié)合并用，讓交易更安全。
網(wǎng)上購物突破了傳統(tǒng)商務(wù)的障礙，無論對消費者、企業(yè)還是市場都有著巨大的吸引力和影響力，在新經(jīng)濟時期無疑是達到“多贏”效果的理想模式。相信不久的將來，縫制機械的網(wǎng)絡(luò)營銷將逐漸成形，為廣大商貿(mào)同仁提供新的平臺。

　　受困于企業(yè)機制的不健全，為數(shù)不少的商貿(mào)企業(yè)在人才建設(shè)上還是處處受制。針對這一問題，祥興堅持人才由基層培養(yǎng)，以人定崗，為每個員工提供適合發(fā)展的平臺。祥興創(chuàng)新性地將團隊劃分為若干專業(yè)部門，有直接面對終端用戶的客戶部及VIP部，面對同行的市場部，負責(zé)高端產(chǎn)品的自動化部，以及強大的物流隊伍，各部門各司其職，相互配合，為祥興的發(fā)展壯大提供了積極助力。
除了自身模式的創(chuàng)新改進，對下游客戶需求的前瞻式把握，也是商貿(mào)企業(yè)做強做大的捷徑。隨著人工成本的不斷提高，服裝企業(yè)對設(shè)備的生產(chǎn)效率要求越來越高，因此產(chǎn)生的對自動化產(chǎn)品以及高端產(chǎn)品的需求將成為市場主流。祥興針對這一趨勢，迅速建立健全了相應(yīng)的服務(wù)體系，設(shè)置產(chǎn)品推介、演示等售前服務(wù)，增加技術(shù)培訓(xùn)等售中服務(wù)，強化生產(chǎn)工藝改進、設(shè)備維修等售后服務(wù)。通過充足的準備，在下游需求釋放時，祥興就能做到游刃有余，更強化了企業(yè)的市場地位和競爭力。

　　案例二：

　　整合資源優(yōu)勢，實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身

　　福誠的迅猛發(fā)展，始于一次變革。

　　福誠掌門人林宏楠，從十歲出頭就開始奔波于大小服裝廠，推銷著自家針車行的設(shè)備。多年的經(jīng)驗積累，讓林宏楠對縫制設(shè)備以及下游服裝有了更深的理解和思考，也觸發(fā)了他創(chuàng)新求變的渴望。

　　2000年，福誠正式改革運營體制，通過整合上下游資源，為七匹狼提供出整套運營服務(wù)方案而實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身，開始步入了事業(yè)的上升快車道。

　　林宏楠說，面對不明朗的行業(yè)走勢，我們一直在思考，企業(yè)的出路在哪里，如何打造自己的核心競爭力？商貿(mào)企業(yè)的特殊市場定位，決定了我們在生產(chǎn)、技術(shù)等方面缺乏競爭力，唯一可以利用的，就是我們對資源的掌控和把握。跳出單純的產(chǎn)品銷售范疇，將福誠打造成整合資源的專家，才是企業(yè)發(fā)展的征途。

　　轉(zhuǎn)變的過程異常困難，尤其是福誠所采取的兩項變革舉措備受爭議。第一，福誠將原來客戶提出買什么改變?yōu)楦嬖V客戶應(yīng)該買什么，怎么去使用。第二，幫助客戶找出生產(chǎn)工藝漏洞，指導(dǎo)客戶改良生產(chǎn)工藝，在提供硬件設(shè)備的同時，免費提供軟件服務(wù)。

　　這兩項舉措在當(dāng)時遭到了很多人的非議，因為這些并不屬于經(jīng)銷商應(yīng)該去做的范疇。但是福誠堅持把這個做了下來，并在與七匹狼的合作中大獲成功。之后很多大企業(yè)主動示好，希望進行深層合作。此后，福誠逐漸站穩(wěn)了區(qū)域內(nèi)的高端市場，并始終保持著很高的占有率。

　　通過近十年的發(fā)展，福誠對“資源整合”概念進行著不斷的完善和補充，其涵蓋的內(nèi)容已經(jīng)從基礎(chǔ)的對客戶做簡單培訓(xùn)、教授工藝流程，擴充為從廠房規(guī)劃、設(shè)備布局、工藝安排、甚至是水電食堂配置設(shè)施各環(huán)節(jié)都包括在內(nèi)的、真正意義上的整體服務(wù)提供商。福誠還通過與美國甲骨文公司合作，成立了中國服裝行業(yè)的信息化管理系統(tǒng)，將服務(wù)的觸角延伸到下游客戶整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)以及信息系統(tǒng)。

　　但是，整體服務(wù)提供商的道路并不是所有企業(yè)都能走，其本身需要一定的先決條件。因為整體服務(wù)的客戶群體都是高端客戶，他們需要的合作伙伴，是對縫制設(shè)備、服裝行業(yè)都有一定理解，并具備相當(dāng)綜合實力和服務(wù)能力的。

　　因此，林宏楠表示，商貿(mào)同仁們首先要自強，先提升企業(yè)自身的影響力，再去謀求更高的目標。具體來說，就是要對企業(yè)內(nèi)部管理、運營機制、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等要素進行整合。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，你不能代理過多，你必須在與供應(yīng)商的合作中體現(xiàn)出你的價值；在管理機制上，不能停留在家庭管理模式上，這樣的企業(yè)很難得到客戶的認同，另外，好的管理模式才能留住人才，才能保證企業(yè)的長遠發(fā)展；第三，在企業(yè)定位上，作為一個企業(yè)，你應(yīng)該有發(fā)展的重點，你要做些什么，怎么去做，思路決定出路，只是跟著產(chǎn)品轉(zhuǎn)戰(zhàn)略，是永遠不會賺到錢的。