挑戰(zhàn)型品牌的進(jìn)攻策略

　 挑戰(zhàn)型品牌在確定了進(jìn)攻目標(biāo)之后，就要選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)攻策略。常用的進(jìn)攻策略主要有正面進(jìn)攻、側(cè)翼進(jìn)攻、包圍進(jìn)攻、迂回進(jìn)攻和游擊進(jìn)攻。

       1.正面進(jìn)攻

       正面進(jìn)攻是指挑戰(zhàn)型品牌集中資源攻擊目標(biāo)對(duì)象,它向?qū)κ值膬?yōu)勢(shì)發(fā)起攻擊,而不是攻擊它的劣勢(shì)。正面進(jìn)攻策略的主要類(lèi)型有完全正面進(jìn)攻、有限正面進(jìn)攻、以?xún)r(jià)格為基礎(chǔ)的正面進(jìn)攻、以科研和技術(shù)開(kāi)發(fā)為基礎(chǔ)的正面進(jìn)攻。

       在完全正面進(jìn)攻中，挑戰(zhàn)者可以針對(duì)對(duì)手的產(chǎn)品、廣告、公關(guān)、價(jià)格、促銷(xiāo)、包裝等發(fā)起攻擊。攻擊要想奏效，挑戰(zhàn)者就必須在經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)方面超過(guò)對(duì)方，必須以強(qiáng)大的實(shí)力、猛烈的火力和堅(jiān)韌的毅力作后盾。兵法認(rèn)為：進(jìn)攻部隊(duì)要想發(fā)動(dòng)正面進(jìn)攻，擊潰守軍，必須在戰(zhàn)斗火力方面保持3:1的優(yōu)勢(shì)，才有勝算的把握，否則風(fēng)險(xiǎn)就比較大。美國(guó)S.C.約翰父子公司使阿格瑞品牌打入洗發(fā)精市場(chǎng)就是完全正面進(jìn)攻成功的典型事例。

       1977年，S.C.約翰父子公司首先進(jìn)攻高露潔公司和其他公司，挖走了他們有經(jīng)驗(yàn)的主管。然后投入1400萬(wàn)美元開(kāi)展促銷(xiāo)活動(dòng)，使3000萬(wàn)瓶新產(chǎn)品阿格瑞牌洗液閃電般地進(jìn)入市場(chǎng)。這筆促銷(xiāo)費(fèi)等于當(dāng)時(shí)美國(guó)洗發(fā)液全行業(yè)促銷(xiāo)費(fèi)用的總和。到該年年底，約翰父子公司就從吉列公司的托尼（Toni)、布瑞克（Breck)和克萊若（Clairol)等品牌手中奪走了15%的市場(chǎng)份額。次年，它又支出了3000萬(wàn)美元的促銷(xiāo)費(fèi)。到1979年，其市場(chǎng)占有率已達(dá)20%。

       有限正面進(jìn)攻就是把注意力集中到特定的顧客身上，并努力把他們從對(duì)手那里吸引過(guò)來(lái)。在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，經(jīng)常表現(xiàn)為抓終端，抓重點(diǎn)客戶(hù)。煙酒類(lèi)、飲料類(lèi)、洗車(chē)機(jī)械類(lèi)等產(chǎn)品在進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)時(shí)，常使用此法，比如日本小松、稀世寶純凈水。

       以?xún)r(jià)格為基礎(chǔ)的正面進(jìn)攻是最常用的正面進(jìn)攻策略之一。挑戰(zhàn)型品牌的其他條件與領(lǐng)導(dǎo)型品牌不相上下，只是從價(jià)格上予以打擊。只有領(lǐng)導(dǎo)型品牌不針?shù)h相對(duì)地進(jìn)行價(jià)格反擊，并且挑戰(zhàn)型品牌能夠使消費(fèi)者相信其產(chǎn)品質(zhì)量不遜于領(lǐng)導(dǎo)型品牌時(shí)，這種策略才會(huì)奏效。美國(guó)海倫•寇的斯公司善于運(yùn)用這種頗具風(fēng)險(xiǎn)的策略，說(shuō)服顧客相信其產(chǎn)品質(zhì)量與高價(jià)的領(lǐng)導(dǎo)型品牌在質(zhì)量上完全相同?？艿乃构灸７骂I(lǐng)導(dǎo)者的高價(jià)品牌制定預(yù)算，并且發(fā)動(dòng)聲勢(shì)浩大的、炫耀的比較性廣告活動(dòng)進(jìn)行促銷(xiāo)，其口號(hào)是：“我們做的產(chǎn)品同他們的一樣，但價(jià)格少一半。”1972年，寇的斯公司的舒惠牌（Suave)洗發(fā)露的市場(chǎng)占有率僅為1%。1973年，公司實(shí)行上述進(jìn)攻策略。到1976年底，舒惠牌洗發(fā)露的市場(chǎng)占有率已超過(guò)了寶潔公司的海飛絲和莊臣公司的嬰兒洗發(fā)露，銷(xiāo)售量居市場(chǎng)首位。

       以科研和技術(shù)開(kāi)發(fā)為基礎(chǔ)的正面進(jìn)攻是進(jìn)攻者在降低生產(chǎn)成本的基礎(chǔ)上大量投資，然后以?xún)r(jià)格為基礎(chǔ)攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。日本的不少企業(yè)就非常注重而且善于以降低成本的方法來(lái)降低價(jià)格。

       2.側(cè)翼進(jìn)攻

       側(cè)翼進(jìn)攻是指瞄準(zhǔn)對(duì)方的弱點(diǎn)、漏洞或薄弱環(huán)節(jié)，然后發(fā)揮戰(zhàn)略思想，以便在一切正面和直接的戰(zhàn)斗中取勝。進(jìn)攻者往往裝作將進(jìn)攻防御者最強(qiáng)的一面以牽制其兵力，而在其側(cè)翼或后方發(fā)動(dòng)真正的進(jìn)攻。側(cè)翼進(jìn)攻主要運(yùn)用“聲東擊西”、“明修棧道，暗渡陳倉(cāng)”、“出其不意，攻其不備”的軍事思想，往往會(huì)使防御者措手不及，這在古今中外的軍事歷史上是很常見(jiàn)的。

       側(cè)翼進(jìn)攻有兩種方式：地緣策略和局部策略。地緣策略是進(jìn)攻者在本國(guó)或全世界選擇一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手績(jī)效不佳的或力量薄弱的地區(qū)發(fā)起進(jìn)攻。例如美國(guó)高露潔公司避開(kāi)寶潔的強(qiáng)勢(shì)區(qū)域，大力開(kāi)拓海外市場(chǎng)，爭(zhēng)奪國(guó)外市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。地緣策略可用于銷(xiāo)售與對(duì)手相同或非常相似的產(chǎn)品。

       局部策略則完全不同。這種策略要求在一個(gè)既定的地理區(qū)域內(nèi)弄清有哪些需求或有哪些需求是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未開(kāi)發(fā)的。美國(guó)著名管理經(jīng)濟(jì)學(xué)家托馬斯•彼得斯說(shuō)：“不要老想著分享市場(chǎng)，而是要考慮創(chuàng)造市場(chǎng)。”例如美樂(lè)啤酒公司發(fā)現(xiàn)許多消費(fèi)者需要“較淡的”啤酒的市場(chǎng)；海爾集團(tuán)發(fā)現(xiàn)四川許多農(nóng)民消費(fèi)者需要能洗地瓜的洗衣機(jī)，它立即開(kāi)發(fā)研制，當(dāng)即銷(xiāo)售數(shù)千臺(tái)。局部策略常常比地緣策略有更大的潛力。因?yàn)檫@種策略一開(kāi)始就是以滿(mǎn)足需求和有區(qū)別地進(jìn)行銷(xiāo)售為基礎(chǔ)的。

       側(cè)翼進(jìn)攻在營(yíng)銷(xiāo)上具有重要意義，特別是對(duì)那些擁有的資源少于對(duì)手的攻擊者來(lái)說(shuō)更有吸引力。如果挑戰(zhàn)型品牌不具備開(kāi)展直接或主動(dòng)進(jìn)攻市場(chǎng)的手段，那么側(cè)翼進(jìn)攻就是最佳選擇。但在運(yùn)用該策略之前，要待條件具備，時(shí)機(jī)成熟，不可盲目使用，生搬硬套。