“飛機(jī)掃雪”的決策智慧

 　通過合理的決策程序，看起來很可笑的方案也可能是最有效的

　　我們先看一個(gè)美國(guó)西北電力公司的“非程序化問題決策”案例。這是“非程序化決策”領(lǐng)域的一個(gè)經(jīng)典案例。同時(shí)提醒大家注意在這個(gè)案例里所體現(xiàn)的溝通技巧。

　　西北公司負(fù)責(zé)美國(guó)西北地區(qū)的輸配電業(yè)務(wù)。在該地區(qū)有一條輸電線路很長(zhǎng)，而且大都在交通極為不便的山里。線路采用的是架空線桿式裸線。

　　每年冬季，該地區(qū)都會(huì)頻繁地降雪，而且經(jīng)常是大雪甚至暴雪。由于雪落在電線上，在雪停太陽出來后，電線上的積雪開始融化，并順著電線流淌，向兩根線桿之間電線的中部匯集。由于該地區(qū)冬天氣溫很低，融化的雪很快又在電線上凍成冰。幾場(chǎng)雪下來，電線上就會(huì)積聚很多冰塊，而且大多集中在兩根線桿中間部位，沉重的冰塊造成電線被壓的嚴(yán)重下墜，經(jīng)常發(fā)生電線不堪重負(fù)而斷掉的現(xiàn)象，由此造成該地區(qū)電力供應(yīng)中斷，不僅當(dāng)?shù)赜秒娋用窕蚱髽I(yè)無法取暖，也造成工業(yè)生產(chǎn)停頓，經(jīng)濟(jì)損失巨大。西北公司面臨巨大的壓力。而此前的解決方案就是不停地?fù)屝蓿粌H耗費(fèi)了大量的人力物力，而且耗費(fèi)時(shí)間，甚至發(fā)生過工人命喪深山的事情。公司一度面臨用戶和政府的指責(zé)。

　　為了徹底解決這個(gè)問題，公司CEO特別組成了一個(gè)決策小組，小組成員包括公司各階層、各部門的員工代表。

　　首先，在小組會(huì)議前，CEO會(huì)同CFO等幾個(gè)高層人員對(duì)解決問題的財(cái)務(wù)、時(shí)間做出了規(guī)定：每年投入的各項(xiàng)總費(fèi)用不能高于1500萬美元；必須在每次下雪后，太陽出來前（或不超過雪停10小時(shí)）將電線上的積雪清除干凈。

　　CEO首先向大家介紹了輸電線路經(jīng)常被拉斷的情況，然后要求大家可以思維不受任何限制的提出自己的解決方案，哪怕再可笑都不會(huì)被責(zé)怪。同時(shí)CEO要求，在大家提出建議的時(shí)候，任何人不可以對(duì)任何建議進(jìn)行評(píng)論或批評(píng)，但是可以在他人啟發(fā)下，提出自己更好的思路或辦法。當(dāng)然，CEO并沒有告訴大家每年1500萬美元預(yù)算限制和清除積雪時(shí)間限制的事情，以免大家的思路受到約束。

　　于是大家開始思索，并不斷提出各種方案。大家提出的方案簡(jiǎn)要羅列如下：組織一支隊(duì)伍，在下雪的時(shí)候進(jìn)山，用長(zhǎng)把掃帚清理積雪；改造線路，增加線阻，依靠電線發(fā)熱融化積雪與積冰；把電線埋入地下；在電線上進(jìn)行涂層處理，讓雪、冰無法附著；甚至有人提出用飛機(jī)下面掛一把大大的掃帚掃雪……，各種方案不一而足。CEO和幾位高管不停地鼓勵(lì)大家提出建議。

　　提建議結(jié)束后，CEO宣布暫時(shí)休會(huì)，幾位決策人物和參謀人員進(jìn)入小會(huì)議室開始對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行梳理：不符合預(yù)算或時(shí)間限制的方案被首先排除在外，符合預(yù)算的先予以保留，看似可笑但符合預(yù)算與時(shí)間限制的方案也予以保留。

　　經(jīng)過新一輪討論，大家普遍把注意力放在了“用飛機(jī)下面掛一把大大的掃帚掃雪”這個(gè)“可笑”的方案上。

　　重新開會(huì)后，這個(gè)方案經(jīng)過決策小組的討論，最后確定試驗(yàn)方案如下：租賃兩架直升機(jī)，在線路以上適當(dāng)?shù)母叨龋ò踩⑶夷軌蚯宄e雪）上從線路兩端沿線路相對(duì)飛行，相遇后各自沿原來線路返回。試驗(yàn)需要確定的數(shù)據(jù)：“適當(dāng)?shù)母叨?rdquo;究竟多少合適？飛行速度多少合適（保證按時(shí)清除積雪）？每個(gè)降雪季節(jié)的總費(fèi)用預(yù)計(jì)為多少？

　　西北公司最后從加拿大租賃了兩架直升機(jī)進(jìn)行試驗(yàn)。幾天后，一份報(bào)告放到了CEO的辦公桌上。報(bào)告顯示：在距離線路上方10米左右的高度，以80-100公里/小時(shí)的速度飛行，完全可以在雪停2小時(shí)內(nèi)完成積雪清除工作，且每個(gè)降雪季節(jié)的費(fèi)用估計(jì)在50-100萬美元之間（視降雪量與次數(shù)決定）。

　　看著這份報(bào)告，CEO開心地笑了：10個(gè)小時(shí)的限制，2個(gè)小時(shí)就可完成；每年1500萬美元的預(yù)算變成了不超過100萬美元；看來“稀奇古怪”的主意加以合理化，效果非常棒。

　　方案被迅速實(shí)施了，從此以后，這片山區(qū)的線路再也沒有因積雪積冰而發(fā)生過中斷事件。

　　從這個(gè)案例可以看出來，如何將“非程序化的問題”通過“程序化”的方式進(jìn)行決策。我們可以將其流程歸納如下：

　　>>確定需要解決的問題；

　　>>確定限制條件（資金、人力、時(shí)間、目標(biāo)等等），但不事先公布；

　　>>組成決策小組；

　　>>小組成員各抒己見，充分提出各種建議；

　　>>建議過程中，不作任何評(píng)價(jià)，即便是對(duì)最可笑的建議；

　　>>核心成員根據(jù)事先確定的限制條件對(duì)所有建議進(jìn)行篩選；

　　>>選出3-5個(gè)可行的建議，加以完善；

　　>>通過充分討論或驗(yàn)證，確定最終方案。

　　需要注意的是：一旦某個(gè)問題通過這種“程序化”方式確定了最終解決方案，并經(jīng)過實(shí)踐證明可行，就要立即對(duì)整個(gè)解決過程制定合理的工作流程。以后在遇到同樣問題時(shí)，按流程運(yùn)作。

　　這樣，一個(gè)本來屬于“非程序化決策”的問題，通過“程序化”決策方法，最終會(huì)變成了“程序化決策”問題。