企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的三個樣板

　　出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，成為近幾年來OEM企業(yè)最嚴重的問題，出口貿(mào)易環(huán)境嚴重惡化，金融危機遲遲未去，經(jīng)濟再次探底也若隱若現(xiàn)，原在海外市場叱咤風云的企業(yè)如今可謂寸步難行，如何成功轉(zhuǎn)內(nèi)成為重大課題，是生，是死，這是一個問題！

   　代工企業(yè)，誰曾成功轉(zhuǎn)型？

  　 在中國的諸多代工企業(yè)中，也有少數(shù)的成功轉(zhuǎn)型者，相信他們的經(jīng)驗或許可以給一些在金融危機沖擊下苦苦掙扎的OEM企業(yè)提供一種借鑒與啟示。

  　 安踏：代工轉(zhuǎn)向品牌

   　在亞洲金融危機以前，安踏和晉江的許多鞋企一樣為跨國公司生產(chǎn)運動鞋，是一個普通的OEM工廠，1994年前后，安踏的銷售額僅有幾百萬元，利潤更是小的可憐。一方面是受制于人的OEM，一方面是國內(nèi)市場的巨大空間，此時安踏老總丁志忠確定了打造自主品牌，開拓國內(nèi)市場的發(fā)展思路。

   　1997年，在丁志忠開始實施品牌戰(zhàn)略的時候，全球體育用品市場和中國市場一樣，來自歐美的幾個強勢品牌幾乎壟斷了大部分市場，市場縫隙不大。于是丁志忠另辟蹊徑，與中國國家乒乓球隊簽訂協(xié)議，聘請世界冠軍孔令輝出任品牌形象代言人，先從國內(nèi)中小城市入手、建立自己的品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)。從1999年起，以孔令輝為代言人的電視廣告出現(xiàn)在CCTV-5上，廣告播出兩個月后，全國的訂貨商開始蜂擁奔向晉江的安踏工廠，安踏銷售部門人滿為患。而更大的驚喜還在后頭，在2000年悉尼奧運會上，孔令輝一舉奪得乒乓球男子單打冠軍，安踏這個晉江地區(qū)不為人知的小品牌，一舉成名。

  　 華碩：分家成就品牌

  　 近年來，代工業(yè)務(wù)的利潤日益萎縮。筆記本電腦代工的利潤更是慘不忍睹，甚至跌倒1%以下。在毛利率不斷下降的情況下，誰能擁有更多的訂單，誰才能獲得維持生存的利潤空間。華碩的代工伙伴一個個離它而去。當華碩筆記本進入世界十強，索尼與華碩分道揚鑣了。隨后，蘋果的100萬臺訂單也轉(zhuǎn)移給了廣達。2005年，代工產(chǎn)品占華碩筆記本出貨總量的60.5%，2006年這一比例銳減了48.2%，形勢相當嚴峻。

  　 在這樣的大背景之下，華碩生存和發(fā)展將受到嚴重威脅。華碩不做自有品牌，不僅現(xiàn)在的日子不好過，未來的發(fā)展也會被別人卡住脖子。在2006年3月，華碩機構(gòu)劃分五大事業(yè)處，目的是為了能在2007年實現(xiàn)“品牌和代工分家”和“營收挑戰(zhàn)8千億新臺幣”的戰(zhàn)略規(guī)劃。

  　 為解決品牌與代工的矛盾，華碩在7月初宣布將一分為三，除了將品牌事業(yè)留在華碩外，和碩聯(lián)合將負責PC代工，永碩聯(lián)合則負責非PC代工業(yè)務(wù)。華碩的復(fù)合營銷最終使筆記本的銷量增長了150%！同時全球市場的銷量也大幅增長。

   　奧康：兩條腿走路

   　奧康較早就開始兩條腿走路。1988年和1999年杭州武林廣場燒了兩把火，第一把火燒的是從全國各地查獲的產(chǎn)自溫州的劣質(zhì)皮鞋，這把火讓一個溫州小伙子下決心自創(chuàng)品牌，為溫州鞋證明，他就是后來的奧康老總王振滔；第二把火燒的是全國各地查獲的假冒溫州鞋，這一把火血洗了溫州多年前的恥辱，也讓“領(lǐng)頭點火”的王振滔和他的奧康在全國聲名大振。

　　因此，奧康在溫州制鞋業(yè)有了善于營銷的口碑。再輔之以率先采用專賣店體系進行營銷的策略，奧康在男鞋市場上取得了領(lǐng)先地位。奧康的生產(chǎn)模式是直接將銷售中回饋的信息反饋在設(shè)計之中，直接將設(shè)計的新品投放市場，在不斷的回饋中匹配市場的需求，來是產(chǎn)品得到市場的認可，并不斷創(chuàng)新。

   　奧康一邊抓自主品牌建設(shè)，一邊與意大利著名品牌GEOX合作，成為GEOX的OEM商。在國內(nèi)OEM商紛紛要突破代工樊籠向自主品牌轉(zhuǎn)型時，奧康反其道而行去學習技術(shù)，最后做奧康自主品牌。另外，奧康與意大利萬利威德等大公司的合作，也從原來的貼牌代加工轉(zhuǎn)變?yōu)樵荚O(shè)計商，奧康可根據(jù)對方的規(guī)格和要求自行設(shè)計、生產(chǎn)產(chǎn)品。2008年底，被GEOX評為全球最佳代工企業(yè)。