產(chǎn)業(yè)觀察之十一 :渠道:進退之間的大抉擇
直營是大趨勢
品牌在通路模式設(shè)計時,一定要結(jié)合自己的資源,設(shè)計好通路,把握好布局節(jié)奏。
“我們2011年增長方式非常明確,首先要把效率提上來。”張志勇說。
顯然,在多開店和提高單店增長之間,他選擇了后者。
而“經(jīng)銷商直營。從長遠來說,這是最佳的模式。”
眾所周知,不同于安踏,分銷商不以“李寧牌”開設(shè)專門店,而同時銷售其他品牌的產(chǎn)品。
同時,大部分分銷商規(guī)模都比較小,平均經(jīng)營兩家店,其中1756個分銷商只經(jīng)營一間店。
“這些門店大多在采購和庫存管理方面表現(xiàn)不佳,新產(chǎn)品推出后無法上架銷售。”中銀國際相關(guān)人士說。
于是,李寧開始調(diào)整,加大對低效率分銷商的整合力度,同時鼓勵大型經(jīng)銷商增加直營店鋪數(shù)量。
調(diào)整的代價則是,李寧2011年第二季度的訂單金額,較2010年同期下降約6%。
整合是一個長期的過程。
“一年改800多家,就算一年改1000家,也需要6-7年時間,加速一些,5年內(nèi)把所有零售店的更新?lián)Q代搞定。”張志勇說。
其實,七匹狼一直在大力拓展直、自營店。
如今,七匹狼直營店數(shù)量已占到20%,2011年預(yù)計超過30%。
顯然,“在七匹狼進入運動服飾市場初期,七匹狼運動渠道只求數(shù)量,不求質(zhì)量,廣泛尋找代理商。”七匹狼體育運動用品有限公司總裁助理蘭先生說。
但“代理商有自己的公司,很多制度和企業(yè)可能不統(tǒng)一。”蘭先生說,代理商和企業(yè)之間利益沖突明顯。
“在代理商的模式下,所有權(quán)就轉(zhuǎn)移到代理商那里了。”周少雄說。
于是,隨著在市場上站穩(wěn)腳跟,七匹狼運動開始渠道精耕,和當?shù)卮砩坦餐M建分公司,以加強渠道控制權(quán)。
比如與七匹狼合作的圣沃直營零售系統(tǒng),獨立于原有省代與分公司之外,獨立核算。但控制權(quán)由公司掌握,日常經(jīng)營由經(jīng)銷商負責(zé),圣沃系統(tǒng)則提供“保姆式”扶持,同時監(jiān)控店鋪運營。
“只要經(jīng)銷商有意愿而市場也還需進一步拓展,圣沃系統(tǒng)就可以為經(jīng)銷商注入資本,店由經(jīng)銷商與圣沃系統(tǒng)共同所有。”圣沃系統(tǒng)負責(zé)人林聲森說。
其實,這既是公司直營店,也是經(jīng)銷商加盟店。
而通過這樣的創(chuàng)新,圣沃系統(tǒng)已經(jīng)在多個省市開出了200多個店,在義烏、唐山等地區(qū)還實現(xiàn)一個經(jīng)銷商開多店的局面。
其實,阿迪達斯已經(jīng)將三葉草的經(jīng)營權(quán)全部收回,計劃做自營店。
進入中國市場多年后,三葉草品牌并沒有獲得與主品牌阿迪達斯相稱的知名度,相反由于假冒三葉草產(chǎn)品流行,損害了品牌形象。
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