工業(yè)企業(yè)，如何破局被動銷售（上）

　　第一，品牌弱勢問題。產品銷售網絡中，銷售人員和經銷商是既有產品的利益獲得者，他們推銷新產品的主動性不夠，還經常提出一些試圖阻撓的理由。所以，新產品的亮相并沒有想象中的那般精彩，大多數工業(yè)企業(yè)還處于“推”的階段，品牌自主性很差，渠道成員的不主動，就會轉化成產品銷售的被動性。

　　第二，產業(yè)配套問題。創(chuàng)新工業(yè)品，因為技術性能相對超前，上下游配套的成本、效率都會相對滯后，客戶購買和使用的總成本就會相應提高。啟動期內，新產品相對于舊產品，并沒有占據多少優(yōu)勢，就會造成客戶選擇的諸多困惑。有心去享受新產品的創(chuàng)新優(yōu)勢，卻擔心質量穩(wěn)定性和售后服務等新問題。此間的拉鋸戰(zhàn)，也是創(chuàng)新產品夭折、緩慢增長的主要原因。

　　第三，戰(zhàn)略規(guī)劃問題。工業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略素養(yǎng)普遍不高，戰(zhàn)略的資本化痕跡明顯，企圖以簡單的擴大再生產取代復雜的客戶價值創(chuàng)造。規(guī)模大了，成本就會領先，市場份額水漲船高，市場競爭力自然水到渠成，這種過時的觀點和做法，仍然在為數不少的工業(yè)企業(yè)中盛行。還有，戰(zhàn)略模仿意味濃重，戰(zhàn)略制定的人盯人，就是變相地放棄了思考，結果就是雷同化的產品和服務，拼的就只有價格了。再者，不清楚行業(yè)演變軌跡，戰(zhàn)略缺少遠見和洞察，簡單的數字分解把戰(zhàn)略變成了一廂情愿的內部帳。
　　有這樣一家從事冷卻塔無電化改造的工業(yè)企業(yè)，葉敦明在第一次訪談該企業(yè)時，就驚訝于他們的“特殊”銷售局面。2009年，該工業(yè)企業(yè)的年銷售為700萬，利潤約為60萬元；2010年，年銷售額高速增長為6000萬元，利潤卻仍在100萬元左右徘徊。第一反應，是不是產品毛利太低呢？不是的。冷卻塔無電化改造，涉及的硬件很少，總體費用只占到30%左右。而且，目前國內從事該項技術的供應商只有5家以內，大家都擁有各自的專利技術，其他后來者的進入門檻有點高。而且，也沒有國際企業(yè)介入到國內的競爭中，因為歐美日發(fā)達國家早在20多年前就已經完成冷卻塔無電化改造了。更有意思的是，冷卻塔生產企業(yè)也沒有引入無電化技術，仍然提供電力驅動的傳統(tǒng)冷卻塔產品。

　　多好的一個行業(yè)呀！銷售毛利高達60-70%，競爭程度低，行業(yè)前景看好。那么，該企業(yè)的如此之低的問題究竟出在哪里呢？通過對總經理和銷售總監(jiān)的深入訪談，葉敦明發(fā)現該企業(yè)的營銷存在以下幾個癥結：

　　第一，客戶需求被動。

　　 按說，冷卻塔無電化改造的好處非常清楚，每年節(jié)省的電費不菲，客戶需求應該很旺盛的。其實不然，較高的改造成本、一定程度的改造風險，成了業(yè)務擴張的第一個障礙。工業(yè)企業(yè)投資大，講求規(guī)模效應，大型國企和民企，對于區(qū)區(qū)的每年幾十萬元的電費節(jié)省并不上心。而那些非常在乎成本的中小企業(yè)，要么是拿不出該項費用，要么則是賺現錢的心理阻礙了新技術改造的進展。需求被動，就會造成業(yè)務開發(fā)周期長，不確定性高，直銷帶動分銷的營銷模式，慢慢地演變成了經銷為主了。

　　 第二，銷售推廣被動。

　　 該企業(yè)有近30名銷售人員，一年之內獨立做成業(yè)務的只有區(qū)區(qū)6-7人。這只龐大的銷售大軍，淪為了經銷商的信息員、跑腿員、跑帳員。而經銷商做的是無本買賣，拿到當地客戶需求信息之后，就會通過人脈展開公關運動。搞定客戶企業(yè)負責人之后，也就順勢簽訂合同，然后就在預付款中拿到屬于自己的第一筆業(yè)務費。這筆費用基本上可以抵消所有的公關成本，之后的二次回款的分成，則成了經銷商的純利潤。更有甚者，經銷商還覺得不滿足，通過制造各種“小麻煩”，要求供應商多提供一些“活動經費”。由于經銷商掌握了客戶關系的命脈，供應商不得不就范。

　　第三，二次銷售被動。

　　客戶企業(yè)一般都會有好幾個冷卻塔，第一個冷卻塔改造會很謹慎，而之后的改造業(yè)務就會水到渠成。省電的好處，改造風險的可控，都會增強客戶的需求信心。問題是，冷卻塔改造的技術差異性非常小、方案本身的不透明，二次改造基本上可通用競爭對手的技術方案。這下就麻煩了！由于該企業(yè)與客戶之間的信息不對稱，經銷商就會偷梁換柱，二次銷售時選擇另外一家供應商。怨大了。第一次銷售不賺錢，二次銷售主動權還在經銷商手中，銷售做到這個份上，也就只要束手就擒了。

　　窮則思變。創(chuàng)新技術方案的高利潤，卻被懶散的經銷商坐享其成，該企業(yè)無論如何也不甘心。那他們是如何采取變招的呢？采用直銷為主、品牌拉動的雙重效應，扭轉目前的被動銷售局面。愿望是好的，目標也是不錯的，但他們的做法還是老套的。直銷方面，大力培養(yǎng)業(yè)務的推銷能力、提高績效獎金、劃片區(qū)包干等方式，這些傳統(tǒng)的銷售手段，是建立在市場成熟、需求明確、網絡密集的前提之下，而這些則與該企業(yè)的銷售現狀相差很大。另外，品牌拉動的戰(zhàn)略思維不清晰，只是模糊地覺得應該投一些廣告了，具體措施也就是百度關鍵詞推廣、行業(yè)網站和展會。信息傳播對象主要為技術人員和中層管理者，很難進入到管理層的視線。這樣的銷售和品牌推廣，不能形成直接的銷售力，一番折騰之后，還不得不依賴經銷商的人脈關系。

　　最大的問題還不是這兩個?？蛻羧绾螐谋粍有枨?，到主動需求，才是該企業(yè)營銷戰(zhàn)略的首要問題。而被動需求的瓶頸則在于客戶價值的不顯性，被動銷售的破局之舉，必須要切中客戶價值的顯性問題。被動銷售，主觀上是因為戰(zhàn)略思維落后，導致舊瓶裝新酒；客觀上是客戶購買風險、供應商單打獨斗，沒有形成價值鏈營銷的共贏局面。因此，葉敦明為該企業(yè)提出了三條方法，希望他們能夠從其他行業(yè)、相關利益方等多種角度，重新界定自己的戰(zhàn)略思路和銷售模式。