服裝品牌發(fā)展：粗放經(jīng)營 還是精耕細(xì)作？

    分銷網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張?jiān)?jīng)是運(yùn)動服行業(yè)增長的主要?jiǎng)恿Α?006至2009年間，匹克、361度、特步和李寧4家運(yùn)動品牌的門店總數(shù)從11129間增加到23454間，復(fù)合年增長率28.2%。這4大品牌的整體收入從2006年的54.55億人民幣增加到2009年的199.86億人民幣，每年復(fù)合增長54.2%。

    不過，隨著基數(shù)越來越高，門店增長速度不可避免地出現(xiàn)放緩。此外，某些品牌的分銷商面臨存貨過量或成本攀升所造成的贏利能力降低等困境，并導(dǎo)致他們在開店方面顯得更為謹(jǐn)慎與挑剔。因此，預(yù)計(jì)四大國內(nèi)運(yùn)動服品牌的門店增加速度將從2010年的11.3%放緩至2011年的9.4%。

    隨著門店擴(kuò)張速度減慢，運(yùn)動服企業(yè)的未來增長將由門店經(jīng)營效率所決定。單店銷售增長越快，訂單額增長及補(bǔ)單率就更高。以Kappa為例，Kappa定位為時(shí)尚運(yùn)動服產(chǎn)品，2009年度首季以來，該公司的單店銷售增長持續(xù)放緩，最終導(dǎo)致分銷渠道的存貨過量及2011年度第二季訂貨會上的訂單額僅年增長2.8%。Kappa自2010年1月起開始采用媒體廣告，但并未如預(yù)期般那么快提振零售表現(xiàn)。

    對于中國服裝品牌現(xiàn)階段是應(yīng)該以擴(kuò)大市場為影響力為目的的拓展渠道式粗放經(jīng)營呢？還是以精細(xì)化管理為目的的提升單店銷售的健康發(fā)展？每個(gè)品牌給出的答卷都不盡相同。

    真的是渠道為王?

    國內(nèi)很多品牌在一年內(nèi)開辟的代理加盟店中有30%左右處于虧損狀態(tài)。這些加盟店鋪的虧損并沒有影響到品牌企業(yè)，損失的只是加盟商的利益。

    渠道幾乎被視為中國服裝企業(yè)發(fā)展的命脈，“渠道為王”、“得渠道者得天下”等類似的說法一直甚囂塵上。

    一個(gè)事實(shí)是，一些服裝品牌在建立初期，為了迅速擴(kuò)張市場，獲取較高的市場占有率，以及盡快適應(yīng)各地市場的差異性，紛紛選擇了在這方面具有極大優(yōu)勢的代理或加盟渠道。一時(shí)間，門店數(shù)量的“遍地開花”為品牌帶來了豐厚的經(jīng)濟(jì)效益，從而成為他們“攻城略池”的必殺技。

    比如，國內(nèi)知名運(yùn)動品牌安踏，一開始就走了一條大力拓展代理商的道路，并且效果明顯。據(jù)了解，在上個(gè)世紀(jì)90年代，安踏自建立以來，短短幾年時(shí)間就拓展了2000多個(gè)門店，其布點(diǎn)密度非常大。有報(bào)道曾說，僅1999年當(dāng)年，安踏的銷售額就提升了35%，贏得了很大的市場面，尤其是在華北、西北及廣東等地區(qū)成了優(yōu)勢市場。據(jù)了解，截至2010年，安踏的門店數(shù)量已經(jīng)超過7500家。

    有媒體報(bào)道，到今年年底，安踏的店鋪總和將達(dá)到1萬家。其中，除了大型的旗艦店之外，基本全部都是加盟。據(jù)悉，安踏目前在渠道大框架上沒有根本性變化，但一直在調(diào)整優(yōu)化。安踏內(nèi)部一位人士表示，安踏每個(gè)季度被關(guān)掉一兩百家、甚至兩三百家無效店是很正常的，然后又會再開五六百家正常的新店。

    知名買手陳列專家周同在采訪中說道：“這是每個(gè)品牌發(fā)展策略不同的結(jié)果。一個(gè)品牌選擇在第一時(shí)間內(nèi)擴(kuò)展渠道，以占領(lǐng)渠道的方式去增加品牌的影響力，會讓品牌在競爭中獲得一定的先機(jī)，從而達(dá)到排擠競爭品牌的效果。這一方面能讓品牌在短時(shí)間內(nèi)快速發(fā)展壯大，另一方面直接導(dǎo)致的就是在短時(shí)間內(nèi)開辟出的某些缺乏風(fēng)險(xiǎn)評估的店鋪會處于不贏利的狀態(tài)。”

    據(jù)測算，國內(nèi)很多品牌在一年內(nèi)開辟的代理加盟店中有30%左右處于虧損狀態(tài)。這些加盟店鋪的虧損并沒有影響到品牌企業(yè)，損失的只是加盟商的利益，但如果長期采用這種拓展方式會影響到品牌的聲譽(yù)。

    安踏借助渠道商，成功地打造了優(yōu)質(zhì)的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，夯實(shí)了競爭基礎(chǔ)，這算是品牌企業(yè)依靠分銷網(wǎng)絡(luò)迅速發(fā)展的一個(gè)較為成功的例子。

    但安踏的“好運(yùn)”似乎并沒有在國內(nèi)另一體育用品巨頭李寧的身上顯現(xiàn)。有數(shù)據(jù)顯示，李寧近來的訂單呈下滑態(tài)勢：李寧4月公布的產(chǎn)品訂貨數(shù)據(jù)顯示，今年第三季度鞋和服裝類產(chǎn)品訂單數(shù)量均同比下滑17%，環(huán)比第二季度訂單則下降6%左右，已連續(xù)兩個(gè)季度下滑；若以批發(fā)價(jià)計(jì)算，今年三季度訂單金額則同比下降14%。

    當(dāng)然，造成此種現(xiàn)象的原因很多。但是，有業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為，傷筋動骨式的渠道整合是李寧訂單下滑的主要原因之一。過去，李寧靠渠道擴(kuò)張，連續(xù)十年復(fù)合增長率超過30%。但是隨著人力成本和租金的快速上漲，單純依靠開新店拓展渠道的經(jīng)營模式越來越難以為繼。為提高單店效益，李寧自去年開始推動銷售渠道整合，鼓勵(lì)大經(jīng)銷商收購小分銷商。

    其實(shí)，李寧整合渠道的動機(jī)是沒錯(cuò)的。當(dāng)品牌的門店數(shù)量過多，其運(yùn)營成本必然提高，進(jìn)而影響品牌的利潤率。而李寧整合渠道正是釋放出這樣一個(gè)信號：中國的體育用品市場將迎來全面的整合階段，該行業(yè)依靠新開店的“粗放式經(jīng)營”時(shí)代將終結(jié)。

    李寧集團(tuán)公司行政總裁張志勇也表示，運(yùn)動用品零售市場面臨沉重的壓力。一方面，以前依靠大量開新店的增長模式已經(jīng)難以持續(xù)；另一方面，運(yùn)營終端零售門店的各項(xiàng)費(fèi)用越來越高。

    目前李寧擁有超過129個(gè)經(jīng)銷商及超過2000個(gè)分銷商。而截至2010年12月31日，李寧在中國的零售店鋪達(dá)7915間。根據(jù)李寧方面透露的信息，在李寧管理層提出的重組計(jì)劃中，分銷商數(shù)量將壓縮30%左右。

    著名買手姚曉云也認(rèn)為：“如何選擇發(fā)展策略，還是決定于企業(yè)是處于生存階段，還是處于發(fā)展階段。

    處于生存階段的品牌，需要在一定時(shí)間內(nèi)迅速占領(lǐng)市場，采取不斷開店的策略是無可厚非的，而且店鋪數(shù)量多了，貨品采購量也就大了，就有批量采購的價(jià)格優(yōu)勢。而處于發(fā)展階段的品牌，有一定市場占有率了，就需要把市場做精做深，就應(yīng)該不斷提升單店的銷售。與此同時(shí)，如果處于生存階段如果單純追求單店業(yè)績，發(fā)展速度會比較慢，這樣在市場競爭中往往會顯得比較弱勢。不過如果把單店做精，做出一個(gè)很好的模板，再去拓展復(fù)制也會發(fā)展得很好。”

    福建諾奇股份有限公司運(yùn)營部經(jīng)理鄭鎮(zhèn)城認(rèn)為：“渠道擴(kuò)張固然對業(yè)績提升有極大的幫助，我們認(rèn)為渠道的擴(kuò)張是‘量’上的提升，而提高單店銷售則是‘質(zhì)’上的提升，在開店數(shù)量不變的情況下，有效提高單店銷售同樣也可以實(shí)現(xiàn)業(yè)績提升。”

    同樣的道理，開店成功率高，單店銷售得到了有效的提升，也將有效的保證門店的良性運(yùn)營，從而為整個(gè)企業(yè)的良性運(yùn)營以及品牌的良性發(fā)展提供了強(qiáng)有力的保障。

    事實(shí)上，當(dāng)品牌經(jīng)過了一段時(shí)間的靠“鋪店”式的粗放發(fā)展后，必然應(yīng)該考慮其精耕細(xì)作。李寧等品牌面臨的問題是：既然下決心整合渠道，那么，如何整合就顯得至關(guān)重要。