紡服業(yè)：出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷 看上去很美

　　在制造業(yè)領(lǐng)域，加工貿(mào)易的模式支撐中國走過了多年的快速發(fā)展，但近年來，如何從低水平的出口主導(dǎo)轉(zhuǎn)向內(nèi)需擴大，成為中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的一個方向，因此政府和民間不斷在討論如何“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”的問題。

　　2008年金融危機期間，外需萎縮導(dǎo)致一批中小企業(yè)倒閉，更凸顯這一命題的重要性，在政府層面，也屢屢提出促進出口轉(zhuǎn)內(nèi)需的口號，但如同中國本身沉重的經(jīng)濟體制改革一樣，要改變長期形成的出口、投資、消費三駕馬車畸型拉動的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，這個轉(zhuǎn)身絕非那么容易。

　　小企業(yè)的選擇

　　2007年，范曉濛離開任職5年的江蘇省紡織工業(yè)集團進出口公司，和朋友成立了自己的服裝外貿(mào)公司，這家年營業(yè)額接近500萬元的小企業(yè)，服裝產(chǎn)品主要出口到加拿大和巴西，目前有10幾個員工。在中國，有著數(shù)以萬計的這類型小公司。

　　2008年的金融危機對范曉濛這類型的服裝貿(mào)易公司是個打擊，“2008年之前出口毛利有20%左右，凈利起碼也有10%，2008年之后就下滑得厲害，現(xiàn)在毛利也就10%~12%，凈利也就3%~4%。”范曉濛對本刊記者說。

　　2008年之后，服裝貿(mào)易企業(yè)訂單數(shù)量減少，歐美的訂單也部分轉(zhuǎn)向了越南、孟加拉等東南亞國家，另一方面，對于服裝行業(yè)而言，原材料和工資的上漲幅度讓范曉濛感觸最深，棉紗不斷漲價，2010年4月開始漲，2009年底2.9萬元/噸的棉紗，到2010年底變成了4.8萬元。

　　再加上在過去的幾年中，國家先后放開了服裝行業(yè)進出口配額和企業(yè)進出口經(jīng)營權(quán)管制，門檻降低了之后，外貿(mào)企業(yè)的競爭也更加激烈，更使得許多企業(yè)萌生出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的念頭。

　　但說轉(zhuǎn)型容易，做轉(zhuǎn)型難，在范眼里，外貿(mào)和內(nèi)銷是兩個完全不同的體系。“就我所了解的情況，轉(zhuǎn)型成功的，幾乎沒有。”他說。

　　范分析，雖說做服裝內(nèi)銷的毛利表面上甚至可以達到100%~200%，但內(nèi)銷要自創(chuàng)品牌的話，首先要投入大量的財力和人力。要花錢做廣告去宣傳推廣，要花錢請人來調(diào)研和設(shè)計，要支付不菲的人情費和進場費才能進入商場或超市，計算下來凈利也就比出口多幾個點。

　　其次，讓消費者認可一個品牌要花很長的時間。所以，企業(yè)的投資需要一年甚至更長的時間才能得到回報，也有可能血本無歸。畢竟，服裝企業(yè)的門檻低，國內(nèi)競爭越來越激烈。

　　“各種費用，還有庫存的壓力，同時，要承受高額的利息，因為商場和超市苛刻的付款條件，3~6個月才可能拿到貨款。”他說。而做外貿(mào)，雖然利潤少，但程序則簡單得多，接到訂單給客戶打樣確認投產(chǎn)面輔料大貨生產(chǎn)驗貨出貨收到貨款。整個周期一般在3~4個月。

　　“對我而言，做外貿(mào)主要是做服務(wù)，而做內(nèi)銷主要是做市場。是兩個完全不同的程序。所以，盡管服裝外貿(mào)的大環(huán)境越來越惡劣，利潤越來越薄，我還是堅持做外貿(mào)。”范說。

　　范有幾個做外貿(mào)的朋友也想轉(zhuǎn)內(nèi)銷，但目前的做法僅局限于在淘寶網(wǎng)上售賣，走電子商務(wù)B2C的渠道比傳統(tǒng)渠道雖然省了很多成本，但幾乎沒有什么品牌和消費者忠誠度可言，和大路貨相差無異。