從“人性的假設”看人力資源管理

 　這里的“好”和“壞”與我們平常理解定義的最大不同在于：它不是指一個人的品質，而是指一種行事風格，而且大多是“對內(nèi)不對外”的行事風格！ 

        身為HR你是不是在工作中也有以下類似的困惑？

　　在有些企業(yè)，老板對人特別苛刻，有的主管不尊重人，對人非?？瘫?，公司的審批流程很繁瑣……

　　在一些民營企業(yè)，老板出爾反爾大道理一堆，他總是把人想的那么壞，很小的事情他都要親自過問……

　　在有些美國公司，責、權、利非常清楚，授權充分，但有的主管或經(jīng)理的權利太大，導致不公平現(xiàn)象產(chǎn)生，HR看在眼里，卻無能為力……

　　在有些以人為本的歐洲公司，為體現(xiàn)人性化管理，員工上下班不需要打卡的，可是很多員工愛鉆公司制度的空子，經(jīng)常遲到。HR曾經(jīng)和老板溝通過，老板不以為然……

　　類似的問題還有很多，客觀上說不是HR挑剔，而是HR的職位和扮演的角色使其處于一個兩難的境地——既要忠于企業(yè)或老板利益，又要考慮員工感受，保證人員的穩(wěn)定和工作的滿意度。但是，當我們思考這些問題的原因和解決方案的時候，我們必須首先是基于一個平臺上，這個平臺是什么？就是人性的假設。人是如何看待工作的呢？

　　道格拉斯·麥格雷戈認為：“有關人的性質和人的行為的假設對于決定管理人員的工作方式來講是極為重要的。”各種管理人員以他們對人的性質的假設為依據(jù)，并采取不同的方式組織、控制和激勵。

　　基于這種思想，道格拉斯·麥格雷戈提出了有關人性的兩種截然不同的觀點：一種是消極的X理論，即人性本惡，另一種是基本上積極的Y理論，即人性本善?；谏厦娴倪@兩種人性的假設才衍生出人力資源管理的模式不同。

　　假設人性本惡的典型企業(yè)代表是日本企業(yè)、臺資企業(yè)等。這些公司認為人是被動、懶惰的，需要嚴厲的措施才能推動人去工作。所以這類公司強調以下幾點：1、下級對上級的絕對服從；2、重視流程、制度；3、傾向于使用經(jīng)濟手段如罰款來做好人力資源管理；4、強調過程作為導向，尤其對細節(jié)的追求。比如有的企業(yè)，一個100元的費用報銷都要到臺灣去審批，兩個月才能審批下來。