鞋企發(fā)力拓展內(nèi)銷市場 建設(shè)品牌產(chǎn)業(yè)鏈

    耐克歷年年報顯示，2001年時，其鞋品有40%在中國制造，世界范圍內(nèi)排名第一，而越南只占到13%的份額。到了2005年，中國的份額降至36%.盡管還排在首位，但此時的越南已躍至第二位，占比26%，整整增長了一倍。到了2009年，歷經(jīng)全球經(jīng)濟危機，中國和越南并列第一，都是36%;如今，越南已一舉超過中國，占比37%.中國退居次席，占比34%。這原本并非什么聳人聽聞的事件。因為自經(jīng)濟危機爆發(fā)開始，廣東便率先提出了“騰籠換鳥”，鼓勵生產(chǎn)制造業(yè)升級轉(zhuǎn)型。如此一來，把低端工序放到越南這類東南亞地區(qū)，把優(yōu)質(zhì)工藝、毛利更高的部分放在珠三角，何樂而不為?

    近日，建于1992年，韓資背景的東莞市素藝玩具有限公司倒閉，老板及管理人員已不知所終，法院則對該公司的財產(chǎn)進行了查封。這是個別現(xiàn)象還是一次“倒閉潮”?東莞市外經(jīng)貿(mào)局公布了一組數(shù)字，今年1-6月，東莞累計關(guān)停企業(yè)261家，同比少了5家。從2008年金融危機到現(xiàn)在，企業(yè)的關(guān)停逐年下降，2008年關(guān)停865家，2009年657家，2010年585家。“套用在公司運營上，這只能說明虧損額正逐年減少，但還遠未到有起色時。”東莞當?shù)匾患遗_資背景的鞋類加工廠負責(zé)人向南都記者表示。目前的現(xiàn)實情況是，珠三角以外地區(qū)低端制造業(yè)競爭力正在加強，同時不斷完善的還有產(chǎn)業(yè)配套。如此一來，對珠三角制鞋業(yè)來說，升級?轉(zhuǎn)型?無論你的決定是什么，動作要加快了。

    誠然，珠三角遍布大小鞋業(yè)加工廠，按照雪華(化名)的說法，單純的鞋類制造大約能活5年至10年。雪華在一家國際知名運動品牌工作，主要負責(zé)尋找制造方面的合作伙伴，也就是生產(chǎn)商。她告訴記者，自己的工作在行業(yè)內(nèi)叫“梳整生產(chǎn)”，即為品牌訂單尋找接單的制造商。“越南、印尼等地制鞋產(chǎn)業(yè)確實上升得很快，但珠三角依然有無可比擬的優(yōu)勢，這里政局穩(wěn)定、人民勤勞、配套完善、工藝先進。”她表示，在這些優(yōu)勢下，品牌商自然更愿意將單交給珠三角的生產(chǎn)商做。但隨著工人最低薪酬制度的建立，人力成本成為了生廠商上漲最快的支出部分。同樣是人的因素，目前整個珠三角制鞋業(yè)都面臨著人員流動大的問題，“一家工廠能招到7-8成的工人就已經(jīng)很不錯了。”雪華稱，這種情況下，無論是訂單還是工人，都開始向大工廠傾斜。

    “工人們會覺得大工廠更穩(wěn)定，品牌商則看重大廠的梳整能力。”她舉了耐克和阿迪達斯的例子，這兩家全球運動品牌巨頭釋出鞋類訂單時，一定會要求該制造商至少有三個國家的梳整。即除了中國外，在越南、印度或印尼等地也設(shè)有工廠。這樣訂單中一些相對低端的產(chǎn)品，如涼鞋等，可放在越南等地生產(chǎn)，相對高端的產(chǎn)品則落在中國。這樣一來一張大的訂單，只需要面對一家制造商。“大制造商規(guī)模龐大，工藝精良，又在全球各地有梳整能力，議價能力自然也越來越高。所以，我們同時也會將訂單給一些小廠去做。”按照雪華的說法，找小廠的原因只有一個，就是價格相對便宜。同時，為了把成本做得更低，這些小制造商被迫將廠遷至內(nèi)地低成本地區(qū)。這樣一來，外來務(wù)工人員便選擇留在本地工作，加重了珠三角用工荒。宛如一個無法跳出的循環(huán)，加速了珠三角制鞋業(yè)的洗牌。

    “和珠三角相比，越南等地作為制鞋業(yè)基地，最大的問題是配套跟不上。但我認為，現(xiàn)在的越南就像10年前的珠三角。”龐德力是香港德裕集團的董事長兼CEO，該公司目前的主營業(yè)務(wù)是歐美中高檔品牌鞋品的OEM及ODM.和雪華一樣，龐德力也認為珠三角制鞋業(yè)單純靠工廠模式，最多還能存活10年。所以他做了個大膽的決定公司主營業(yè)務(wù)將從代工生產(chǎn)，全面轉(zhuǎn)向品牌。按照雪華的說法，制鞋工廠轉(zhuǎn)做品牌，在珠三角并不少見。但自有品牌無論品質(zhì)、外形還是設(shè)計理念，都與外資品牌有很大的區(qū)別。另有觀點認為，制鞋工廠既有的模式?jīng)Q定了在決策群的思維中，品牌只是有益補充，只是探索新盈利模式的手段，很難盡全力去做。

    龐德力則不然。他告訴記者，公司已決定把品牌建設(shè)作為未來主要發(fā)展方向，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)才是補充。為此，他采用中國動向運營KAPPA的模式，不惜高價獲得了在法國有40年歷史的女鞋品牌MISSMAUD的運作權(quán)，并準備在國內(nèi)大展拳腳。“我們不做俄羅斯、中東等地的產(chǎn)品，只做歐美中高端品牌的代工。”德裕集團副總經(jīng)理林志峰告訴記者，因為長期合作和公司的轉(zhuǎn)型升級，目前部分歐美品牌已開始把設(shè)計加工環(huán)節(jié)打包在一起交給德裕的工廠，即ODM業(yè)務(wù)。也正因為如此，德裕能確保在自有品牌產(chǎn)品的工藝和質(zhì)量上，達到出口歐美產(chǎn)品的水平。

    龐德力沒有選擇業(yè)內(nèi)常見的“輕資產(chǎn)模式”，他表示MISSMAUD的產(chǎn)品均由自己的工廠生產(chǎn)，這樣能保證每一雙鞋的水準都是可控的，高質(zhì)量的。在資金的運作上，他亦確定了以現(xiàn)有代工業(yè)務(wù)“養(yǎng)活”品牌的模式，表示會源源不斷地向MISSMAUD提供支持。德裕集團從代工向品牌的顛覆性轉(zhuǎn)換背后，龐德力除了看到代工產(chǎn)業(yè)正面臨的挑戰(zhàn)外，另一個重要因素是中國內(nèi)銷市場的爆發(fā)性增長。這點亦能從雪華透露的信息中窺得一二。“以耐克和阿迪達斯為例，這些國際巨頭明顯較過往更重視中國市場。”雪華稱，國際品牌每一個季度都會有一些“關(guān)鍵計劃”，并在這些計劃上不惜血本進行投入。“過去這些計劃大都面向歐美市場，而現(xiàn)在，面對中國的關(guān)鍵計劃已越來越多。”