服裝領軍品牌是怎樣煉成的

　　服裝行業(yè)由于門檻較低，通常被認為是難以產(chǎn)出大企業(yè)的行業(yè)。但在經(jīng)歷了從代工工廠到品牌運營的蛻變之后，一些綜合實力較強的企業(yè)逐漸冒頭。服裝企業(yè)從小變大，需要哪些關鍵資源的支撐？我們選取了兩個在業(yè)內(nèi)比較有代表性的企業(yè)雅戈爾及美特斯邦威，試圖還原其從小到大的成長路徑。

　 　雅戈爾：大產(chǎn)業(yè)鏈的整合者

　　從21世紀初到現(xiàn)在，各個細分領域的服裝領袖品牌幾乎都在做一件事，那就是產(chǎn)業(yè)鏈整合，使企業(yè)的反應更加迅速、核心競爭力更強、價值鏈核心環(huán)節(jié)掌控更強。

　　從上游面料到零售終端都一手操辦，對于實力不足、資源有限的服裝企業(yè)來說簡直是在走鋼絲。但隨著企業(yè)實力的增強，在規(guī)模擴張過程中這又是不得已而為之的選擇。

　　雅戈爾就是這樣的踐行者。通過上中下游資源的整合，雅戈爾擁有了眾多原材料生產(chǎn)基地、印染、棉紡、成衣制造、物流中心和銷售實體店，通過控制產(chǎn)業(yè)鏈，獲得了在襯衫和西服這兩個服裝品類的絕對競爭優(yōu)勢。

　　在雅戈爾大當家李如成看來，當今世界經(jīng)濟的競爭不是產(chǎn)品之間的競爭，也不是企業(yè)之間的競爭，而是產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭，雅戈爾要通過建立自己的工業(yè)體系和銷售體系，協(xié)同發(fā)展。雅戈爾的定位也從一個生產(chǎn)企業(yè)變成了上、中、下游一體化的產(chǎn)業(yè)鏈整合者。

　　在上游，面料生產(chǎn)曾是雅戈爾的薄弱環(huán)節(jié)，雅戈爾所需的許多高檔面料，國內(nèi)很多企業(yè)生產(chǎn)不了，因而不得不依賴進口，這無疑增加了其采購成本及采購、生產(chǎn)周期。為了在采購環(huán)節(jié)不受制于人，2001年10月，雅戈爾與日本“株”晃立合資水洗廠，開始涉足經(jīng)營服裝印染、水洗、設計、制造、加工等領域，宣告其垂直產(chǎn)業(yè)鏈的構造工程開工；2002年，雅戈爾投資了紡織城，通過自產(chǎn)科技性、功能化的高檔面料來提升面料品質(zhì)，隨后又投資了雅戈爾色織、針織、毛紡等項目。

　　憑借外來技術與資本的力量，雅戈爾逐漸掌控著上游，采購環(huán)節(jié)的優(yōu)勢凸顯，不僅能控制質(zhì)量，緊跟市場對中下游馬上做出反應，還能減少成本。

　　在中游，雅戈爾早在1999年便斥資1億美元興建了集設計、紡織、制衣、銷售、貿(mào)易、展示、商務等于一體的雅戈爾國際服裝城，2004年，又在重慶南岸茶園新區(qū)投資5億元興建雅戈爾西部生產(chǎn)基地，進一步細分市場。

　　而將下游的銷售渠道掌握在企業(yè)手中，成為流通企業(yè)，是雅戈爾繼續(xù)整合產(chǎn)業(yè)鏈的重要一環(huán)。中國服裝企業(yè)雖然都有自己的營銷體系，但大多規(guī)模小、層次不高、終端控制能力不強。雅戈爾從1995年開始建設銷售渠道，采取自營、特許加盟以及與大型商場聯(lián)合銷售的模式布局市場終端。不過，在大多數(shù)國內(nèi)同行都推行特許加盟的時候，雅戈爾卻在1997年之后，斥資11億元買下大批店鋪拓展自營渠道，把營銷渠道牢牢掌握在自己的手中。此舉直接拉動了雅戈爾的銷售，數(shù)據(jù)顯示，雅戈爾35%以上的銷售額得益于自營渠道。

　　不過，自建渠道意味著渠道建設及維護成本的增加，同時也增加了實際庫存的壓力。2002年，雅戈爾出資1000萬元與安盛咨詢合作，重組營銷網(wǎng)絡體系。最終通過選擇不同的營銷組合，直接面向市場銷售。在重點城市，以自建渠道為主，特許經(jīng)營和商場銷售為輔。關閉一些贏利差的專賣店和特許加盟店，轉而打造1000－2000平方米的大型專賣店。在二、三級市場，則適當找一些經(jīng)銷商來合作。

　　而在終端系統(tǒng)，通過信息化改造，雅戈爾每年都能了解市場一線每天的產(chǎn)品銷售情況、庫存量等等信息，然后由總部專人對最新的系統(tǒng)數(shù)據(jù)做統(tǒng)計，并分析形成報表，從而對相應的環(huán)節(jié)做出調(diào)整。這樣，就可以進行最精確的預測和協(xié)調(diào)，使得供應鏈的彈性和速度做到最大，從而實現(xiàn)生產(chǎn)和市場變化之間最大程度的吻合。