后危機時代 中國繡花機暗潮洶涌

        對于中國繡花機企業(yè)，尤其是諸暨繡花機企業(yè)而言，后危機時代或許將更兇險。在這個時期，考驗企業(yè)的不僅是訂單的獲得，更重要的還是盈利能力的提升。

　　王海江投資6000萬元的新廠房一期工程已接近完工，但顯然，對于這筆投資，他有些顧慮。

　　“時機或許不太合適。”眼下中國繡花機行業(yè)的市場現(xiàn)局，讓浙江信勝縫紉機公司董事長王海江隱隱不安。

　　從最鼎盛時期的200多家企業(yè)，到目前僅剩的53家，中國繡花機重鎮(zhèn)、產(chǎn)量占中國總產(chǎn)量70%以上的浙江諸暨市，還未從全球金融危機中緩過神來，卻不得不面對后危機時代的低利潤現(xiàn)局。

　　由此，王海江說他對這個產(chǎn)業(yè)沒剩多少信心，但是，他也無法解釋當初為何會作出投資擴產(chǎn)的決定。

　　投資背后的繁榮假象？

　　與王海江的擔心一樣，北京興大豪的產(chǎn)業(yè)投資也顯得“悲催”，作為在繡花機電機領域幾乎處于支配性地位的領軍企業(yè)，興大豪有理由在其70%產(chǎn)品的銷售地——諸暨追加投資。然而，不幸的是，其投資的氣派辦公大樓于2008年全球金融危機爆發(fā)時竣工了。

　　顯然，這座大樓到目前為止仍未發(fā)揮其全部潛能，無法展示全系列產(chǎn)品，主要職能略顯單調地以售后服務為主，以及在頂層為來自北京的員工修建了超過星級標準的宿舍等等，讓興大豪領會了全球金融危機，以及后危機時代的沖擊。

　　眼下，市場困局并未完全過去，金融危機后訂單的有限恢復并不足以讓中國繡花機企業(yè)得到喘息的機會，缺乏核心技術優(yōu)勢的龐大產(chǎn)能正讓中國繡花機企業(yè)失去定價權。因此，在這樣的市場環(huán)境中，任何投資決定都意味著風險，興大豪的辦公大樓著眼于長期，而王海江則謹慎地觀察著影響其第二期新廠房投資的外部環(huán)境。

　　這也從另一個方面表明，目前中國繡花機行業(yè)出現(xiàn)的一些熱點投資并不意味著投資人對產(chǎn)業(yè)發(fā)展全面看好，至少，在王海江看來，對于產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，他的悲觀多于樂觀。

　　“我現(xiàn)在對繡花機業(yè)務的發(fā)展，沒有什么信心。以前從未有這樣的感覺。”王海江表示，“利潤太低，金融危機后，訂單有所恢復，我們現(xiàn)在也有單可做，但做繡花機已沒有什么利潤可言了。”

　　實際上，對于信勝和興大豪而言，過去的一些大手筆投資更像是對產(chǎn)業(yè)發(fā)展形勢的判斷不足。他們的投資期待在現(xiàn)實面前出現(xiàn)了偏差。

　　“我也不知道當初為什么會做這個新廠。”王海江略帶無奈地表示，“現(xiàn)在看來，大家都收緊錢包的時候，并不算一個投資的好時機。不過，由于前些年的積累，我們對此筆投資也沒有過分擔心。”

　　靠天吃飯

　　信勝擁有足夠的現(xiàn)金流來投資新的產(chǎn)能而不用擔心會受到拖累，而對于積累有限的中小繡花機企業(yè)而言，眼下，似乎進入了控制支出的時刻。

　　在浙江諸暨，所剩的53家繡花機企業(yè)并沒有因為同行的減少而“苦盡甘來”。后危機時代，市場復蘇的有限，以及成本的持續(xù)上升，將中國繡花機行業(yè)過去飛速發(fā)展時期的隱藏問題一一凸顯。

　　“說得難聽點，中國繡花機行業(yè)有點像靠天吃飯，老天爺下點雨就還有理想收成。”興大豪諸暨分公司負責人韓海平表示，“最早從金融危機開始的時候，刺繡機行業(yè)進入調整期，原來這么多年這個產(chǎn)業(yè)一直是高速發(fā)展的，發(fā)展速度很快也比較‘兇猛’。但機器品種、機器檔次還是偏低的，現(xiàn)在咱們的機器，甭管怎樣的機型，還是仿造日本田島的機型，跟在人家后面去走，很被動。經(jīng)過這么多年行業(yè)進入調整期了，就開始往下走了。”

　　憑借模仿，以及市場大幅增長，中國繡花機產(chǎn)業(yè)迅速成長，甚至，在一段時期里，簡單的“山寨”便能謀得“暴利”。

　　但這樣的好日子，由于低門檻競爭者紛紛進入，以及產(chǎn)能的無限擴充，而趨于終結，全球金融危機更像催化劑，加速了這一進程。

　　韓海平表示：“經(jīng)過這么多年的發(fā)展以后，中國繡花機企業(yè)逐漸成型了，但有個最大的問題，就是市場的主動權沒有，比如缺乏主動開發(fā)新產(chǎn)品、找市場、找客戶、找需求的能力?，F(xiàn)在的問題是被動的生產(chǎn)，過去企業(yè)有長期固定的客戶經(jīng)常來下訂單，現(xiàn)在這樣的需求沒有了，業(yè)務馬上就淡下來了，如果持續(xù)比較長時間就關門放假了。”

　　而行業(yè)整體競爭能力的有限，進而造成企業(yè)間的競爭依然停留在量的競爭上，隨著金融危機后市場規(guī)模的“縮水”和運營成本的持續(xù)提升，繡花機企業(yè)陷入了低利潤的困局。

　　“現(xiàn)實讓人覺得可悲，在諸暨我們所有企業(yè)加起來，一年的利潤還不如日本百靈達一家企業(yè)利潤大，我們還沒有一家企業(yè)年銷售額能達到3億元。”王海江表示，“現(xiàn)在我們處于金字塔的底端，摸不到田島和百靈達所代表的頂端，未來的發(fā)展方向是成為中間層，但非常難。”

　　盈利能力較差，在市場波動的環(huán)境中讓許多企業(yè)覺得做起來沒什么意思。盡管這被部分歸結于惡性競爭，但對于現(xiàn)局，大家似乎又沒有什么解決辦法。

　　在繡花機生產(chǎn)重鎮(zhèn)，最近一段時間，企業(yè)相互之間自發(fā)的商討活動連續(xù)舉辦了三場，大家都覺得現(xiàn)狀需要改變，然而，又看不到方向。

　　“現(xiàn)在大家都沒有方向，盡管市場上需求的東西，包括繡品的工藝要求，國內的機器制造沒有問題，但新東西拿不出來了，怎么辦？只能當鋼鐵賣了，所以利潤很薄很薄，”韓海平表示，“這既有主觀的原因，也有客觀的原因。主觀上，我們競爭的手段就是壓價，這樣做整機的利潤也是越來越薄，說老實話現(xiàn)在我們就是在搶食，地上有點什么稻谷，所有鳥都下來了，這么點貨大家都來搶。比如我是代理商，有200臺訂單來了，到中國以后要找合作伙伴，不會找一家，會把整機企業(yè)踏遍，在諸暨轉一圈，最高什么價格，最低什么價格了解得特別清楚。而客觀上，則是因為原材料成本和人工成本在金融危機后的大幅提升，極大壓縮了企業(yè)的利潤空間。”