最佳商業(yè)模式從贏利點出發(fā)
商業(yè)模式到底有多重要？想必不少的企業(yè)家都曾認真地思考過這一問題。其中，最經(jīng)典的答案莫過于管理大師彼得•德魯克的描述，“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”
那么，什么樣的商業(yè)模式才具競爭力，或者說什么是最佳商業(yè)模式？“衡量一個最佳商業(yè)模式的標(biāo)準(zhǔn)還是要看這個商業(yè)模式是否具有較多的贏利點。在當(dāng)前這個市場，贏利點越多，才越有可能贏利，越有辦法保護住既有的利潤流。”《最佳商業(yè)模式》作者、實踐家教育集團董事長林偉賢對《中國聯(lián)合商報》如是說，“這也是打造一個最佳商業(yè)模式的出發(fā)點，但這些贏利點并非一下子就能成型的，它需要有一個平臺的搭建過程。也就是俗語所說的，‘先多挖井后賣水’。”
先平臺后贏利
“當(dāng)你的平臺足夠大時，所有的錢都會回過頭來找你。”林偉賢認為，QQ也是一樣。QQ的主營收入其實很低，但是它的一些邊際項目卻能為它帶來65%以上的營收?，F(xiàn)在QQ是3000億港幣市值的公司，完全來自于它的平臺夠大，鎖定的客戶足夠多，因此在后面創(chuàng)造了驚人的價值。相比之下利樂公司在每一個客戶的鎖定上下了大“血本”。
蒙牛和伊利公司每賣一瓶牛奶出去，瑞典一家叫做利樂的公司，就會高興得不得了。為什么呢？因為蒙牛和伊利用的紙盒包、無菌紙，都是瑞典利樂公司制造的。
為什么蒙牛和伊利公司一定要用瑞典利樂公司制造的無菌紙呢？林偉賢認為，理由非常簡單，因為利樂公司先主動為它的顧客著想。蒙牛公司創(chuàng)業(yè)時只有幾百萬元的資金，它要買一臺像瑞典利樂公司所使用的牛奶成套灌裝設(shè)備是不可能的，因為一臺設(shè)備就要幾百萬元，蒙牛根本買不起。“沒事我?guī)湍阒耄?rdquo;瑞典利樂公司對蒙牛說，“我給你一個方案，假設(shè)這臺設(shè)備價值300萬元，那么我先提供給你機器，你只付20%即60萬元即可，剩下的240萬元，分4年慢慢還，一年還20%，等于一年再還60萬元。但是如果你在以后4年中所使用的無菌包裝紙從我這里購買超過一定數(shù)量的話，那么我就把你每年應(yīng)該還的20%的機器的錢免掉。”也就是說，這套設(shè)備基本算是白送給蒙牛了。蒙牛在剛創(chuàng)業(yè)，資金緊張的時候，能不愿意使用瑞典利樂公司的設(shè)備嗎？
在林偉賢看來，瑞典利樂公司很聰明，這套設(shè)備有一個條形碼灌裝機專利，這是一種技術(shù)，而且這種技術(shù)可以讓任何其他公司、任何其他品牌的包裝紙進不了它的這個機器。也就是說，如果你買了利樂公司的機器，就要買它的紙，否則，用別人的紙，一進去就卡住了，灌不了牛奶。所以利樂公司就靠這種獨特的技術(shù)保護住了它的利潤流。它的利潤流保證了，它當(dāng)然可以對客戶提供比較優(yōu)惠的政策。
然而，在避免后來者的攪局，當(dāng)利樂公司的競爭對手康美寶也進入這個行業(yè)并且采用同樣商業(yè)模式的時候，利樂公司立刻改變模式，改變游戲規(guī)則，因為它是先行者，有這個能力。利樂公司又使出不計成本的“殺手锏”——買紙送機，機器一毛錢都不要，只要你買的紙超過一定的數(shù)量，機器就白送你。
利樂公司為什么愿意這樣做呢？林偉賢表示，從伊利公司的銷售年報里可以看到，伊利公司的銷售成本里面，有40%的營業(yè)額來自于包裝紙，這說明其實最賺錢的不是那部只能賣一次的機器，而是每天都要使用的包裝紙。“所以利樂公司愿意幫助蒙牛和伊利這樣的乳業(yè)公司，因為這些公司成長后，會給利樂公司帶來更大的利潤。”林偉賢說，隨著近年來中國乳業(yè)的快速成長，瑞典利樂公司也跟著以44%的增長率而發(fā)展。要知道，一年增長44%，根據(jù)復(fù)利效應(yīng)，幾年十幾年下來，會變成幾十倍的增長額。這才是最關(guān)鍵的。
贏利點的設(shè)計
當(dāng)世界上各個企業(yè)的商業(yè)模式都在改變的時候，你是不是跟著一起改變呢？
在林偉賢看來，商業(yè)模式?jīng)]有一成不變的，一個最佳的商業(yè)模式是要隨著市場變化而不斷的去修正。比如說，現(xiàn)在大部分手機都有一大堆軟件可以下載。很多軟件是要賣錢的，以人力資源管理測評軟件discus為例，以前一套賣6萬人民幣，現(xiàn)在放在網(wǎng)絡(luò)及手機上完全免費，讓人自由下載。讀者既可以下載繁體字中文版，也可以下載簡體字中文版，還可以下載英文版?？傊S便讀者下載，廠家一毛錢都不收，收取的是軟件下載之后進行測評的費用。
“這也許有人覺得是一個被逼無奈之舉，但從任天堂和索尼的博弈來看，這一無奈之舉卻更有作為。”林偉賢說。
20世紀(jì)80年代，任天堂是游戲機市場的霸主，開發(fā)了多款風(fēng)靡全球的游戲，比如《馬里奧兄弟》、《大金剛》等。到1989年，任天堂游戲機占領(lǐng)了美國90%的市場，日本95%的市場。基本上壟斷了游戲機行業(yè)。
任天堂游戲機上運行的游戲有兩種：一是自己開發(fā)的，二是授權(quán)第三方制作的。第三方的游戲要想在任天堂的游戲機里運行，則要向任天堂交納一定的“權(quán)利金”，而且任天堂對第三方制定了比較苛刻的條件。比如，必須通過任天堂的“質(zhì)量封條”認證，每年只能開發(fā)5款游戲，首批訂貨量必須是2萬套。除了“權(quán)利金”外，還要收取14美元的“游戲卡帶制作費”，而卡帶的制作成本只有4美元，只這一項，任天堂就能賺取10美元。
而后來者的索尼卻恰恰相反，索尼利用在顯示技術(shù)、音響、數(shù)碼技術(shù)等方面具有全球領(lǐng)先的地位，它開始把這些技術(shù)運用到游戲機上，生產(chǎn)輸出效果強大的游戲機，而且完全引進第三方的游戲制作。在索尼PS機的生命周期里，索尼獲得了1400多款游戲的支持。到2004年年底，索尼占據(jù)了游戲機市場份額的68%。索尼每賣出一臺PS和PS2，就會虧損大約37美元，但是索尼主要靠第三方交納的權(quán)利金賺錢，每銷售一份PS和PS2的游戲，第三方就要向索尼支付7~8美元。玩家買的游戲越多，索尼自然賺得就越多。
雖然任天堂是游戲機的老大，但是定位失誤，也沒有照顧到金字塔最底端的第三方的利益，因此，很快失去了老大的地位，被索尼取而代之。“所以，在顧客的定位中，金字塔最底端那個部分始終是最重要的。”林偉賢說，如果整個顧客價值已經(jīng)改變了，企業(yè)卻沒有跟著改變，那么企業(yè)的生意一定會越做越辛苦。
