國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)正面臨“供應(yīng)鏈之爭(zhēng)”的尷尬

  　浙江省平湖市的伴宇服飾公司老板黃德榮最近有些無奈，因?yàn)樗膫}(cāng)庫(kù)里堆著價(jià)值5000多萬的貨物。

　　這家2000多人的服裝生產(chǎn)企業(yè)，憑借著高素質(zhì)的員工及先進(jìn)的制造工藝，贏得了優(yōu)衣庫(kù)、迪卡儂等眾多知名服裝品牌的訂單。

　　對(duì)服裝加工企業(yè)來說，每年的3、4月份是淡季，基本處于花錢養(yǎng)工人狀態(tài)。但今年3月份，老客戶優(yōu)衣庫(kù)卻一反常態(tài)，提前下放羽絨大單，這讓黃德榮有些雪中送炭的感覺。但單子做好后，優(yōu)衣庫(kù)卻遲遲不來提貨。這堆積了幾個(gè)月的產(chǎn)品，占用了黃德榮大量的資金。

　　“日本那邊的倉(cāng)庫(kù)成本高，他就不提貨了，把我們當(dāng)倉(cāng)庫(kù)。”問起原因，黃德榮這樣回答。

　　供應(yīng)鏈之爭(zhēng)

　　作為一家全球性的服裝企業(yè)，優(yōu)衣庫(kù)能通過對(duì)其全球供應(yīng)鏈的整合，優(yōu)化資源配置，達(dá)到利潤(rùn)最大化的目的。

　　事實(shí)上，從供應(yīng)商到制造商，再到分銷商、零售商、物聯(lián)網(wǎng)以及消費(fèi)者終端服務(wù)，在這條服裝行業(yè)供應(yīng)鏈上，誰能對(duì)資源進(jìn)行強(qiáng)有力的掌控，誰就能獲得話語權(quán)決定利益分配的走向。

　　ZARA的做法或許更能說明問題。通過先進(jìn)的IT系統(tǒng)，ZARA在全世界的門店每天晚上將各種銷售數(shù)據(jù)和報(bào)表直接傳給西班牙總部。另外，門店店長(zhǎng)擁有向總部直接訂貨的權(quán)力，以保證貨品的及時(shí)更新。

　　位于西班牙總部的ZARA設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，根據(jù)來自于全世界的門店的數(shù)據(jù)進(jìn)行設(shè)計(jì)。這些第一手的數(shù)據(jù)，給出了最準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息：暢銷或滯銷產(chǎn)品的款式、花色、尺碼。

　　設(shè)計(jì)方案敲定后，下單生產(chǎn)。從ZARA分布在各個(gè)國(guó)家的代工廠出來的衣服，將被運(yùn)送到位于西班牙的ZARA總部現(xiàn)代化的物流中心進(jìn)行自動(dòng)化分揀和裝車，最終通過貨車、輪船或者飛機(jī)運(yùn)送到各個(gè)門店。

　　這就是ZARA的急速供應(yīng)鏈系統(tǒng)。對(duì)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的強(qiáng)力掌控讓ZARA完成產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)到全球各地專賣店上架銷售的最短時(shí)間只有15天。

　　如今，圍繞供應(yīng)鏈管理這一主題涉及到的諸多因素，已經(jīng)引起國(guó)內(nèi)紡織服裝行業(yè)的廣泛關(guān)注。中國(guó)服裝品牌個(gè)體到個(gè)體的競(jìng)爭(zhēng)，業(yè)已讓位于產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。圍繞產(chǎn)品生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、研發(fā)、銷售、物流配送、信息化管理、渠道建設(shè)等要素的“系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)”，已經(jīng)悄然在國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)中展開。

　　浙江雅瑩服裝有限公司工業(yè)事業(yè)部部長(zhǎng)仇瑛表示，為了加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，雅瑩將自己的IT系統(tǒng)一直延伸到供應(yīng)商終端，把包括入庫(kù)率、產(chǎn)品檢驗(yàn)合格率、產(chǎn)品銷售等情況對(duì)一些戰(zhàn)略合作供應(yīng)商進(jìn)行公開，真正以合作伙伴的關(guān)系推動(dòng)供應(yīng)商一起發(fā)展。同時(shí)，雅瑩在選擇供應(yīng)商時(shí)非常注重價(jià)值觀的統(tǒng)一。“我們不在乎價(jià)錢的多少，而是大家都必須要熱愛這個(gè)行業(yè)，共同為時(shí)裝行業(yè)努力。”仇瑛說。

　　與雅瑩一樣，美特斯邦威也在向供應(yīng)鏈上游“拓展”。之前，美邦的采購(gòu)都是在成衣廠直接下訂單，對(duì)于面料的采購(gòu)和管理則一概不管，而現(xiàn)在，美邦把面料供應(yīng)商也納入了自己的管理系統(tǒng)中，僅此舉，就把美邦的供應(yīng)環(huán)節(jié)成本節(jié)省了40%多。

　　美特斯邦威公司副總裁王泉庚說：“面料是服裝業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)，抓住面料環(huán)節(jié)，也就是控制住了供應(yīng)鏈70-80%的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)包括了質(zhì)量、成本、拿到訂單的生產(chǎn)供應(yīng)速度等，因此必須將價(jià)值鏈延伸到原料供應(yīng)領(lǐng)域，提升競(jìng)爭(zhēng)能力。”

　　而早在2001年，雅戈?duì)柧鸵呀?jīng)開始實(shí)施自己的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。如今，包括面料、生產(chǎn)、銷售終端在內(nèi)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈已成了其引以為傲的“根基”。在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)中，雅戈?duì)栕杂械墓?yīng)商、制造商、分銷商和客戶可動(dòng)態(tài)地共享信息，緊密協(xié)作，以形成靈活的、持續(xù)的管理，向著共同的目標(biāo)發(fā)展，達(dá)到產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值的最大化。

　　改造供應(yīng)鏈

　　對(duì)于服裝企業(yè)來說，對(duì)供應(yīng)鏈資源的整合不是終點(diǎn)，而僅僅是個(gè)開始。

　　事實(shí)上，企業(yè)的供應(yīng)鏈越是整合，供應(yīng)鏈管理的壓力就越大。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，品牌企業(yè)外加工廠的數(shù)量越多，產(chǎn)品出問題的幾率越大，品牌的風(fēng)險(xiǎn)就越高。

　　8月23日，綠色和平組織發(fā)布報(bào)告稱，檢測(cè)發(fā)現(xiàn)包括李寧、阿迪達(dá)斯在內(nèi)的全球14家知名服裝品牌的服裝含有壬基酚聚氧乙烯醚(NPE)。該物質(zhì)進(jìn)入到環(huán)境中，會(huì)迅速分解成毒性更強(qiáng)的環(huán)境激素——NP，也就是壬基酚，后者可以導(dǎo)致男性精子數(shù)量的減少。

　　李寧公司隨即表態(tài)，將于2019年在供應(yīng)鏈中最終消除影響環(huán)境的化學(xué)物質(zhì)，實(shí)現(xiàn)環(huán)境友好型排放；將NP、NPE等列入化學(xué)品控制名單，推動(dòng)供應(yīng)商在各個(gè)環(huán)節(jié)中嚴(yán)格遵守這一要求。

　　事實(shí)上，因?yàn)槿苫?NP)的主要用途之一是被用作紡織印染助劑，因此污染很可能出現(xiàn)在服裝加工的印染環(huán)節(jié)。盡管責(zé)任更多來自印染廠，但矛頭還是對(duì)準(zhǔn)了直接面對(duì)消費(fèi)者的李寧。

　　而在廣州，一家超過20年歷史的手袋廠的變化反映了品牌商對(duì)其供應(yīng)鏈管理的不斷升級(jí)。

　　工廠熟手師傅周明在廠內(nèi)工作8年，他感到生產(chǎn)過程每年都在細(xì)化。原材料、工具由專人領(lǐng)取和發(fā)放，完工的手袋也改成由專人取走并送到下一個(gè)小組。他除了低頭打好拉鏈和配飾，無需做其它多余動(dòng)作。

　　在手工制作奢侈品手袋的千人廠區(qū)，風(fēng)險(xiǎn)防范更是審慎而微。“如果有一根縫紉針掉到了手工手袋里被一起賣出去，那是不得了的事情。”周明說。該廠逐漸制定出一套規(guī)定：如果工人需要一根新的縫紉針，必須直接向廠長(zhǎng)申請(qǐng)。廠長(zhǎng)在查明原本所用的針出現(xiàn)了什么問題、確保沒有掉到成品內(nèi)以后，才能發(fā)放新的縫紉針。

　　效率管理每一樣材料，將貨物嚴(yán)格包裝封存，加強(qiáng)工人工作專注度、加快產(chǎn)品流動(dòng)速度，品牌商的苛刻要求既減少了品牌的潛在風(fēng)險(xiǎn)，又提升了工廠的實(shí)力。

　　對(duì)此有業(yè)內(nèi)人士指出，服裝企業(yè)在整合、優(yōu)化供應(yīng)鏈的同時(shí)，還要對(duì)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督和改造，以確保品牌與供應(yīng)商的可持續(xù)發(fā)展。這不僅是企業(yè)在發(fā)展的內(nèi)在需求，也是企業(yè)社會(huì)責(zé)任的體現(xiàn)。