遭遇成長煩惱 期望多子多福——紡服業(yè)：多品牌之惑
截止2011年，雅戈爾旗下已經(jīng)擁有YOUNGOR、MAYOR & YOUNGOR、YOUNGOR CEO 、GY、“漢麻世家”和Hart Schaffner Marx等六個品牌
當(dāng)舊有品牌的發(fā)展達(dá)到一定市場瓶頸之時，重新經(jīng)營一個品牌或許有利于擴(kuò)大企業(yè)市場經(jīng)營的份額，但并不是所有企業(yè)都能多品牌運(yùn)作
在CHIC2011期間，雅戈爾、波司登、七匹狼、秋水伊人、博士蛙、派克蘭帝等品牌在做好主打品牌的同時，都在進(jìn)行多品牌的經(jīng)營。
“尋找企業(yè)再發(fā)展的市場切入點(diǎn)，獲得更高的市場利潤”是大多數(shù)進(jìn)行多品牌運(yùn)作企業(yè)的樸素設(shè)想。
企業(yè)期望“多子多福”
在多品牌的道路上，杉杉集團(tuán)從90年代末期即開始多品牌經(jīng)營的嘗試，國內(nèi)其它眾多有實(shí)力的品牌服裝企業(yè)近年來也相繼跟上。
從2002年起，博洋也確定了自己的多品牌路線。除了主打品牌唐獅外，目前企業(yè)還在運(yùn)作六個服飾品牌。
“博洋的多品牌之路，出于兩方面的考慮。”博洋董事長吳惠君表示。
一是市場越來越多元化，消費(fèi)者的個性需求會越來越旺盛，需要更多的品牌去滿足其個性化需求，同樣收入、不同職業(yè)的人會有不同的興趣愛好，同一個人也會處于不同的狀態(tài)，工作、休閑、戶外、Party，演繹到服裝上也是如此，即需要不同的風(fēng)格，這是市場成熟的表現(xiàn)。這個市場會被更多的品牌分化，如果單品牌運(yùn)作只能抓住一小部分，只能盡可能把這部分放大，這對集團(tuán)有一定的局限。
博洋的第二個考慮是，多品牌可以為企業(yè)留住更多的人才。
“我們做唐獅，很多人的興趣在做時尚女裝，在做高端，這個平臺是我們無法給的，可能只能做到設(shè)計總監(jiān)，沒有辦法再提升，很多優(yōu)秀的人才只能流失，這也是前些年我親眼看到的現(xiàn)象，于是我把這些人召集起來創(chuàng)立新的品牌。”吳惠君說。
除了滿足消費(fèi)者不同需求的考慮外，多品牌策略更壯大了企業(yè)的力量。單一品牌在同一商業(yè)街中能操作的店面數(shù)量必然有限，而多品牌則可以給消費(fèi)者更多的展示接觸機(jī)會，而且在很多其它大型的商業(yè)終端如商場百貨店等，幾個品牌聯(lián)手出擊，把競爭對手包圍在其中。
同時，多品牌還可以采取共進(jìn)退的策略，這無疑也增加了許多與強(qiáng)勢商場、百貨終端等談判的砝碼。
當(dāng)然，市場在不斷變化，消費(fèi)需求在不斷改變，老品牌即使為品牌注入新元素也不可能做太大的調(diào)整，當(dāng)單一品牌的經(jīng)營達(dá)到一定市場幅度，進(jìn)行舊有品牌延伸與新品牌的創(chuàng)建，無疑成為服裝企業(yè)獲得品牌新生、獲取市場更高利潤的有效方法。
另外，一般大型多品牌化經(jīng)營的集團(tuán)公司都已經(jīng)成功上市，因此企業(yè)在交易市場中是否具有活躍的表現(xiàn)，也成為了股票購買者所關(guān)注的內(nèi)容之一。而經(jīng)營多個品牌也能夠使之在交易市場中將無形的資本轉(zhuǎn)變?yōu)橛行偷馁Y產(chǎn)，乃至通過張揚(yáng)的市場表現(xiàn)形式，將企業(yè)與品牌推向資本市場以獲得資本市場的收益。
當(dāng)企業(yè)在市場經(jīng)營一定時限之后，無論是其在經(jīng)營當(dāng)?shù)氐谋尘百Y源還是社會資源都已經(jīng)形成了一定的積淀，而在市場中的渠道資源與經(jīng)營資源在部分品牌產(chǎn)品之中是可以共享的。只需要將合理的人力資源進(jìn)行配比、組合，可以充分的發(fā)揮舊有資源、渠道的剩余價值。
這些無疑可以幫助新品牌迅速成長起來。
遭遇成長的煩惱
然而很多企業(yè)在實(shí)施多品牌過程中常常是摸著石頭過河，走一步看一步。實(shí)際上，企業(yè)從創(chuàng)牌之初就應(yīng)將品牌的定位和整個運(yùn)作考慮清楚。
同一企業(yè)引入“一品多牌”的終極目的是用不同的品牌去占有不同的細(xì)分市場，聯(lián)手對外奪取競爭者的市場份額。如果引入的新品牌與原有品牌沒有明顯的差異，就等于自己打自己，毫無意義，各品牌之間實(shí)施嚴(yán)格的市場區(qū)隔并協(xié)同對外，兄弟之間不打架。新品牌的獨(dú)特賣點(diǎn)應(yīng)有足夠的吸引力。
人們往往把原來品牌的成功經(jīng)驗(yàn)帶到新品牌中去，但市場不一樣，顧客不一樣，通路不一樣，前導(dǎo)的原輔料、設(shè)計、策劃都不同，很難借鑒原來品牌的經(jīng)驗(yàn)，一味的復(fù)制是很容易失敗的，企業(yè)必須根據(jù)新品牌的定位重新去做行銷和策劃。
“我們每個品牌都是在獨(dú)立運(yùn)作，品牌的運(yùn)作方式有很多不同之處，有的是自加工，有的是貼牌；有的是自己做設(shè)計，有的是設(shè)計外包；有的品牌注重營銷，而有的品牌注重設(shè)計。品牌的個性化就是這樣來的。”吳惠君說。
博洋集團(tuán)旗下的品牌德瑪納是從市場的角度切入，即市場在哪，消費(fèi)者的需求是什么，去迎合消費(fèi)者的口味，完全是市場導(dǎo)向。德瑪納的網(wǎng)點(diǎn)開得很多，捕捉信息很快，是低成本、快速的運(yùn)作模式。但另一個女裝品牌33LAYER則是一個設(shè)計師品牌，最核心和側(cè)重點(diǎn)就在設(shè)計和工藝上，在這方面投入很大資金，整合個性元素，以此來挖掘市場，執(zhí)著地做自己的東西，讓消費(fèi)者來追隨。不同的切入點(diǎn)成為兩個品牌的最基本區(qū)隔。
上海杰信營銷咨詢有限公司總經(jīng)理翁向東表示，每一品牌所面對的細(xì)分市場具有規(guī)模性，企業(yè)專門發(fā)展出一個品牌去爭奪某一細(xì)分市場，若這一細(xì)分市場的容量較小，銷售額尚不足以支持一個品牌成功推廣和生存所需的費(fèi)用，就無法實(shí)施“一品多牌”策略；順應(yīng)市場的需要及時調(diào)整品牌數(shù)量與定位，消費(fèi)者的需求在不斷變化之中，有些品牌細(xì)分市場可能會萎縮，這時就要剔除這一品牌或進(jìn)行品牌再定位。
同時，進(jìn)行多品牌運(yùn)作的公司往往規(guī)模較大，有充足的資金積累，并且已經(jīng)成功地運(yùn)作了一個品牌，在推出新品牌最需要解決的并不是資金問題和實(shí)力問題，而是“創(chuàng)新精神”。
“一個新品牌的誕生，企業(yè)最需要解決的問題依然是在創(chuàng)新上面。”波司登國際控股有限公司董事長高德康表示，而企業(yè)要創(chuàng)新就需要有一支敢想、敢做，同時又一切以消費(fèi)者為中心的團(tuán)隊。
吳惠君同樣強(qiáng)調(diào)了人才的重要。
“其實(shí)做多品牌最關(guān)鍵的就是人的問題，簡單的復(fù)制肯定不行。對這個風(fēng)格的服裝，對要表達(dá)的東西，只有非常高熱情的人才能把它做好。人的問題是在做多品牌時最先需要考慮的，我們是先有了人才儲備才去做新品牌。”吳惠君說。
當(dāng)舊有品牌的發(fā)展達(dá)到一定市場瓶頸之時，重新經(jīng)營一個品牌或許有利于擴(kuò)大企業(yè)市場經(jīng)營的份額，但并不是所有企業(yè)都能多品牌運(yùn)作。多品牌運(yùn)作需要規(guī)避相應(yīng)的風(fēng)險，否則“把雞蛋放在不同的籃子里”的美妙設(shè)想只能是一廂情愿。
