鞋服品牌突破終端市場敢問路在何方?

         如果一定要找一個詞來形容當前的鞋 業(yè)終端現(xiàn)狀，恐怕沒有比“亂戰(zhàn)”更貼切的了?？床坏奖M頭的價格戰(zhàn)、不斷飆升的終端費用、日漸萎縮的利潤空間……殘酷的生存壓力像一只惡狼，步步緊逼，吞噬著經(jīng)營者們殘存的希望?？墒牵嗣懔χ?，相互廝殺，他們似乎也只能感嘆“那個美好的時代已經(jīng)遠去了”。

        不少品牌為了尋求短期快速發(fā)展，采用零庫存加盟、高額返點、房租補貼等策略，這些都只是權宜之策，終端運營如果沒有一套成熟的可持續(xù)贏利的商業(yè)模式，什么都是浮云!

　　前段時間，國內某知名鞋服品牌公司的 CEO在微博里這樣寫道：租金上漲，生產(chǎn)材料成本上漲，人力成本上漲，而品牌們都渴望突破，怎么突破呢?

　　寥寥數(shù)語，道出了眾多品牌商們的心聲。有博友提議通過產(chǎn)品創(chuàng)新與質量提升來提高品牌價格;有的則泛泛而談，建議節(jié)約成本，提升管理;也有人表示，可以學習ZARA，改進供應鏈以實現(xiàn)突破;還有人提出要變革渠道，實現(xiàn)渠道扁平化，省略分銷商，直接由品牌直營……

　　對于鞋服企業(yè)而言，諸如租金、材料、人力上漲均是客觀原因，基本無可避免，重點在于如何在重重困難之下取得突破，好比如何在激流之中斬浪前進。

　　2000年左右，有鞋服企業(yè)看到先行者通過營銷、招商、開店把生意做得風生水起時，亦快速投身進來，使得鞋服行業(yè)跨入“拼營銷、拼開店、拼管理”的時代，最后演變成“拼價格”時代。而近兩年來，成本的快速上漲給鞋服行業(yè)罩上了一層迷霧。

　　老劉是黃原縣城A品牌的加盟商，他隔壁的老王是W品牌的加盟商。年初，房東漲房租，老王撐不下去把店面讓給了W品牌，雙方商定W品牌在未來三年每年支付老王10萬元轉讓費。

　　起初，老劉也有此意，但最近與Z品牌的一次接觸讓他動搖了，Z品牌的拓展經(jīng)理承諾給老劉諸多市場支持政策，只要老劉出店面，Z品牌一年給他15W的利潤分成，而且如果Z品牌銷售超過約定金額，老劉還可以獲得超出金額5%的返點，這個政策讓老劉心動了。

　　自從隔壁老王的鋪子被W品牌操控后，天天實施價格戰(zhàn)，A品牌生意也受到一定影響。W品牌是服裝行業(yè)的后起之秀，在近兩年高房租的風潮下，其直營和聯(lián)營拿下不少核心地段的店面，但為了應對激烈的競爭，W品牌一味地依靠價格戰(zhàn)來促進銷售，在行業(yè)內頗有惡名。Z品牌則是一個新品牌，知名度甚低。它不像W品牌那樣常常在CCTV打廣告，而是選擇低調穩(wěn)健的發(fā)展方式，把費用讓利于終端。A品牌是老劉的起家品牌，老劉在省會城市的房子，女兒出國的費用，都是經(jīng)營A品牌所得，這些讓他對A品牌產(chǎn)生了深厚的感情，但Z品牌的利誘讓他動心。依往年看，老劉一年賺30-50W不在話下，但房租上漲和競爭對手的價格攻勢讓他有些信心不足。

　　A品牌是行業(yè)的優(yōu)秀品牌，老劉心里有數(shù)。當年，A品牌最早成立省級品牌管理公司，改現(xiàn)貨制為期貨制，讓好賣的貨不再因為無法補貨錯過銷售時機;同時，它最早樹立專賣店形象，把標準形象店開到核心商圈，拔高了品牌形象，拉升了銷售額;另外，它還最早建立了市場管理部、商品部、零售支持部的綜合營運架構機制，精耕細作，一改批發(fā)型公司之風，這使得加盟商能夠合理訂貨，科學經(jīng)營，終端員工進行系統(tǒng)有效的培訓，終端的競爭力得到有效提升。正是這些讓A品牌在短短幾年時間脫穎而出，成為領先品牌。而W品牌和Z品牌不過是A品牌的模仿者和以價格武器上位的后來者，他們的核心競爭力還沒有提煉出來，依靠小店的規(guī)?；?jīng)營以及低價來搶奪市場，這種競爭本身不具有持續(xù)性。況且，如果像老王一樣把店給了Z品牌，如果Z品牌自身難保呢，老劉就只有解甲歸田了，老劉還是想靠自己。

　　事實上，在鞋服行業(yè)有不少品牌為了尋求短期快速發(fā)展，采用零庫存加盟、高額返點、房租補貼等策略，這些都只是權宜之策，是單方向的輸血行為，終端運營如果沒有一套成熟的可持續(xù)贏利的商業(yè)模式，什么都是浮云!反過來說，如果加盟商自身沒有造血能力，不能精細運營，不能有效地對商品進行規(guī)劃和風險預測，也沒有零售服務標準，僅僅依靠品牌零庫存或高返點，其結局只有一個——品牌商和加盟商雙雙出局。

　　鞋服品牌的突破方向在于保持品牌營銷的持續(xù)性的同時，著力提升終端運營能力，精細到每個店，精細到每個SKU商品，精細到每一位員工。強將尚需精兵，品牌強大是建立在終端強大的基礎之上的，只有這樣，品牌方能攻城掠地。