中國鞋業(yè)制造亟待創(chuàng)新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向中國智造

    什么原因造成了這種斷層?一是中國公司在本土市場或其他新興經(jīng)濟體的品牌建立相當成功，但在出口市場卻很難取得相同成績;二是中國企業(yè)先在低調(diào)的B2B(企業(yè)對企業(yè))模式中成功樹立起品牌，在B2C(企業(yè)對消費者)中卻行不通。鑒于知名品牌會花大力氣保護自己已有的市場份額，B2C的初期參與成本更大。這兩個因素至少是部分解釋了為什么中國消費品牌還未滲透到美國人心中。

    在中國公司通過建立具有附加值的品牌融入出口市場方面，海爾和聯(lián)通常會被當成例子。尤其是海爾與NBA的聯(lián)合，被視為中企開始花費精力和投資在北美市場打造品牌的跡象。但有人指出這種合作不僅開拓北美市場，更多是拓展中國市場。盡管他們之間的關系良好健康，但可能并非中國品牌在北美樹立地位的最佳范例。

    最糟例子或許是李寧公司。2007年該公司在北美開始運營，希望在運動鞋市場里逆勢參與競爭，結(jié)果到目前為止令人失望。但盡管如此，更重要的問題在于，為什么沒有更多中國公司像李寧那樣至少具有這種品牌打造戰(zhàn)略的視野和追求韌性。

    芝加哥曼格蘭品牌咨詢公司總裁斯格特·馬克曼說，對絕大多數(shù)中國公司來說，市場營銷甚至都不在其企業(yè)章程中。因為多數(shù)中國企業(yè)家的成功故事都是圍繞大力追求生產(chǎn)和產(chǎn)品技術而展開的，傳統(tǒng)上不太看重(市場、營銷等)更不確定的競爭力，“那并非是他們非懂不可的東西。”這又引出深層次的文化抵制因素，(在中國)戰(zhàn)略營銷和品牌建設并不被看成是必需的。當代中國企業(yè)家能否允許自己的公司對創(chuàng)造性和前瞻性思維保持開放，這仍是個挑戰(zhàn)，也正是西方競爭對手所具備的特點。文化抵制還應被理解為對風險的容忍度，“若各領域都有成功故事，而并非只有海爾和聯(lián)想兩家……就不會只有10家而是500家中國公司努力在北美打造品牌了。”

    在北美，“中國制造”往往被認為質(zhì)量低劣，這也挫傷了中國公司在那里打造品牌的熱情。同時，他們擔心會遭遇華為曾在北美遇到過的麻煩和阻力，擔心自己也會成為被攻擊目標。

    當然，有種可能就是中國公司尚未具備美歐、日本競爭對手的那種品牌打造能力，但這并非出于文化抵制或不愿花錢，而是缺少戰(zhàn)略決策：盡管知道北美市場機遇巨大，但他們能更容易、有效地制定在國內(nèi)市場進一步建立品牌的戰(zhàn)略，能更容易地將本國經(jīng)驗應用于具有同等競爭環(huán)境的東南亞和其他新興經(jīng)濟體。而鑒于發(fā)達國家消費下降，最令人感興趣的市場可能正是中國公司目前最占優(yōu)勢的地方及美國品牌難以建立成功戰(zhàn)略的市場。