解讀制約運(yùn)動(dòng)鞋企資本擴(kuò)張的罪魁禍?zhǔn)?/h1>
目前，一直處于高速增長狀態(tài)的體育用品行業(yè)正面臨一場磨難。起因是最近幾年的過度擴(kuò)張導(dǎo)致增長放緩、大量庫存和利潤下降，這正是耐克和阿迪達(dá)斯此前在中國市場的困境所在。
但這也難以解釋為什么投資者會(huì)更加不信任李寧體育。通常在一場災(zāi)難來臨之時(shí)，投資者會(huì)更相信那些經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)，而成立已經(jīng)超過20年的李寧公司本應(yīng)向投資者提供更多的安全感。
看起來，李寧在過去幾年至少是和其他體育用品品牌采取了類似的戰(zhàn)略：通過不斷擴(kuò)張的銷售網(wǎng)絡(luò)來推動(dòng)收入增長。截至2010年底，香港上市的五家體育用品品牌都有7000家以上的零售店。
那么，李寧到底是為什么受到更多質(zhì)疑呢?最直接的答案是這家公司在一系列最基本的戰(zhàn)略性問題上，長期以來一直沒有好答案。
我是誰。雖然李寧品牌已經(jīng)有20年的歷史，但是這個(gè)品牌更多讓人聯(lián)想起來的還是那個(gè)知名的創(chuàng)始人。除此之外，這個(gè)品牌很難給人以強(qiáng)烈的歸屬感。李寧最早的品牌詮釋是Everything is Possible，這看起來是阿迪達(dá)斯的“Nothing is Impossible”的另一種說法。去年李寧推出的新口號是“Make the Change”，看起來更像是公司本身的一個(gè)訴求，而非針對消費(fèi)者。
賣給誰。李寧最初的目標(biāo)消費(fèi)群是國內(nèi)的70后人群。去年，李寧將目標(biāo)消費(fèi)者定位于90后人群，這是一個(gè)激進(jìn)的策略，直接拋棄了70后和80后人群，但90后似乎并不買賬。而且李寧的定價(jià)也不明確，其產(chǎn)品價(jià)格比耐克、阿迪達(dá)斯等國際品牌低20%至30%，但比國內(nèi)品牌高35%至45%，消費(fèi)者難道想買一個(gè)既不是最便宜又不是品質(zhì)最好的產(chǎn)品?
賣什么。上個(gè)月我和一個(gè)激進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者見面，他關(guān)于產(chǎn)品的一句話讓我印象深刻：這是一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)代，只要產(chǎn)品做得足夠好，口口相傳便可。新技術(shù)使得信息流動(dòng)和分享如此快速和便捷，SNS網(wǎng)站的普及也使得口口相傳成為了一個(gè)真正重要的營銷方式。相比耐克的傳奇系列和阿迪達(dá)斯的三葉草系列，李寧似乎從未有一款經(jīng)典之作。此外，李寧還意外地放棄足球和籃球產(chǎn)品作為核心，逃避性地將未來壓在羽毛球項(xiàng)目上。
怎么賣。零售店是李寧的核心渠道，但李寧并未在渠道管理質(zhì)量上與競爭者有何明顯區(qū)分。摩根士丹利預(yù)期，李寧未來幾年僅用于庫存回購就需要14.48億元。李寧宣稱已經(jīng)完成整合256家低效率的店面，并且到年底將完成400家店面的整合，但這家公司并未改變依靠開新店推動(dòng)的傳統(tǒng)擴(kuò)張模式，其戰(zhàn)略是三年內(nèi)將零售店面從目前的大約8000個(gè)增加至1萬個(gè)。
很難相信一家20年歷史、過去數(shù)年有兩位數(shù)增長的公司存在一系列基本的戰(zhàn)略問題。但這就是事實(shí)，而掩蓋這一系列問題的則是好得讓人難以清醒的中國市場。而戰(zhàn)略問題的罪魁禍?zhǔn)淄ǔ６际荂EO。
但這個(gè)問題更大的根源則是創(chuàng)始人李寧，他似乎不該把一個(gè)未達(dá)成熟期的公司交給一個(gè)財(cái)務(wù)出身的職業(yè)經(jīng)理人張志勇。CFO背景的CEO并不少見，但財(cái)務(wù)出身的CEO更適合成熟期的企業(yè)—品牌、產(chǎn)品和渠道都非常穩(wěn)定，這時(shí)企業(yè)的業(yè)績增長更依賴于管理尤其是財(cái)務(wù)管理上的能力，收款，甚至企業(yè)并購和資本運(yùn)作。對于李寧來說，顯然它是處在一個(gè)產(chǎn)品為主和渠道為主的周期內(nèi)，并不能靠管理和財(cái)務(wù)解決主要問題，而是需要夢想家來突破各種瓶頸。
