從文化中尋找服務(wù)差異化

    在多樣化的服務(wù)差異化策略背后，服務(wù)文化是根本，也是服務(wù)差異化的核心手段。如何借助企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀和人力資源等要素，打造有競(jìng)爭(zhēng)力的服務(wù)文化？ 

    拋開(kāi)多樣的服務(wù)差異化策略，企業(yè)實(shí)行差異化服務(wù)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力終究來(lái)自于服務(wù)文化。然而，無(wú)論是文化的運(yùn)用，還是服務(wù)的內(nèi)涵，業(yè)界都存在許多疑惑和誤區(qū)。文化看似抽象且難以琢磨，實(shí)則不然，只要企業(yè)緊扣使命、愿景和價(jià)值觀等文化的核心要素，明確這些要素的內(nèi)涵，然后借助企業(yè)文化的操作工具（如故事、儀式慶典、氛圍、場(chǎng)景、語(yǔ)言等）和各種平臺(tái)宣傳，就能把企業(yè)文化融入績(jī)效直到進(jìn)入每個(gè)員工的內(nèi)心。

　　可見(jiàn)，服務(wù)文化，首先體現(xiàn)在企業(yè)的使命、愿景和價(jià)值觀等方面，其次則是將提煉出的文化要素落實(shí)到人。相對(duì)企業(yè)文化而言，企業(yè)服務(wù)化戰(zhàn)略出現(xiàn)在大眾的視野更晚，需要澄清的地方也更多。

　　服務(wù)是什么？

　　從20世紀(jì)80年代開(kāi)始，領(lǐng)袖企業(yè)紛紛將“服務(wù)化”納入戰(zhàn)略之中，“服務(wù)”成為時(shí)下最熱門(mén)的詞語(yǔ)之一。即便如此，許多人理解的服務(wù)仍然和卓越企業(yè)戰(zhàn)略中的服務(wù)存在巨大差別，也就是說(shuō)，普遍對(duì)服務(wù)存在誤區(qū)，這種誤區(qū)最直接的表現(xiàn)就是服務(wù)被粗暴地狹義化，即傳統(tǒng)意義上的簡(jiǎn)單和低端服務(wù)被理解為全部的服務(wù)。于是，許多企業(yè)在推行服務(wù)化戰(zhàn)略時(shí)，往往更注重客戶界面上的顧客體驗(yàn)，進(jìn)而強(qiáng)調(diào)微笑、細(xì)節(jié)、流程等關(guān)鍵詞。

　　然而，“巴士司機(jī)的微笑遠(yuǎn)不及把乘客及時(shí)、安全地載到目的地來(lái)得重要”。在這個(gè)過(guò)程中，車(chē)和司機(jī)只是滿足乘客需求的服務(wù)載體，微笑作為潤(rùn)滑劑，可以讓整個(gè)過(guò)程更加舒服且富有彈性，一些意料之外的矛盾也能化解于無(wú)形。反之，企業(yè)很可能因本末倒置而陷入方向性的錯(cuò)誤中。

　　海爾就曾陷入過(guò)服務(wù)誤區(qū)。著名的“海爾式服務(wù)”在與顧客面對(duì)面的服務(wù)流程中幾乎做到了無(wú)懈可擊，比如售后服務(wù)人員面帶微笑、穿鞋套、委婉拒絕顧客提供的食品、清理現(xiàn)場(chǎng)等，但卻忽略了顧客深層次的服務(wù)需求。顧客似乎并不滿意，可以這么說(shuō)，沒(méi)有人會(huì)對(duì)需要經(jīng)常維修的家電感到滿意，顧客甚至無(wú)法對(duì)面帶笑容的維修人員發(fā)泄情緒。此后，“大服務(wù)”這一概念在家電行業(yè)里逐漸被達(dá)成共識(shí)，海爾從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、配送、售后等各個(gè)環(huán)節(jié)均開(kāi)始考慮顧客的實(shí)際需求，海爾物流體系也由此逐漸壯大并完善。

　　在以信息和知識(shí)為關(guān)鍵詞的全球化時(shí)代，企業(yè)比既往任何時(shí)候都有能力更好地滿足顧客需求，反過(guò)來(lái)說(shuō)，無(wú)法真正了解顧客需求的企業(yè)則會(huì)被市場(chǎng)淘汰，由此衍生出了制造業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略：發(fā)掘甚至創(chuàng)造顧客需求，用暢通而有效的渠道整合全球資源、集成有效信息，以創(chuàng)新的商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)顧客需求。在這個(gè)過(guò)程中，產(chǎn)品實(shí)體或通過(guò)外包裝得以簡(jiǎn)化，或作為服務(wù)顧客的載體而形式化，面對(duì)顧客成為服務(wù)的終端時(shí)，具有豐富知識(shí)的人構(gòu)成了新的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的核心，而依托服務(wù)積累的知識(shí)和信息資源則構(gòu)成了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　因此，我們不難理解卓越企業(yè)的服務(wù)戰(zhàn)略演化路徑。1908年，福特T型車(chē)開(kāi)始鍛造真正意義上的汽車(chē)工業(yè)和現(xiàn)代工業(yè)，圍繞“讓普通人開(kāi)得起汽車(chē)”的夢(mèng)想，福特位于底特律的工廠涵蓋了從鐵礦石到汽車(chē)裝配的所有環(huán)節(jié)，以資本為核心的制造無(wú)疑是工廠的核心。100年后的今天，任何汽車(chē)企業(yè)如果仍然沿用福特模式，絕對(duì)無(wú)法獲得利潤(rùn)。在底特律，汽車(chē)設(shè)計(jì)、汽車(chē)金融、品牌運(yùn)作已經(jīng)成為三大核心價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，而汽車(chē)生產(chǎn)則被外包或轉(zhuǎn)移到了發(fā)展中國(guó)家。

　　無(wú)獨(dú)有偶，耐克、阿迪達(dá)斯等一線運(yùn)動(dòng)品牌早已是無(wú)生產(chǎn)車(chē)間的公司，核心環(huán)節(jié)縮小為產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌運(yùn)作；蘋(píng)果公司將生產(chǎn)外包給富士康；IBM戰(zhàn)略性出售了電腦硬件業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而與“深藍(lán)”、“云計(jì)算”服務(wù)、“意念讀取”等聯(lián)系在一起……在全球價(jià)值鏈構(gòu)成中，標(biāo)準(zhǔn)化后的制造增值能力已經(jīng)變得十分有限，而涵蓋設(shè)計(jì)研發(fā)、市場(chǎng)分析、信息處理、金融服務(wù)以及品牌運(yùn)營(yíng)等內(nèi)容的服務(wù)，才是企業(yè)價(jià)值鏈中更為重要的環(huán)節(jié)。從這個(gè)角度上講，以顧客需求為中心，借助項(xiàng)目、過(guò)程或產(chǎn)品等載體，通過(guò)創(chuàng)新的模式、深厚的知識(shí)和熟練的技巧為顧客提供價(jià)值，才是企業(yè)服務(wù)最核心的內(nèi)涵。

　　從愿景到價(jià)值觀的差異

　　首先，對(duì)于服務(wù)文化的差異，企業(yè)需要回答“從哪里來(lái)，到哪里去”這一最本源的問(wèn)題，而這也是企業(yè)存在的愿景和使命。表面上看，深藏于企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)層面的愿景和使命很是抽象，但作為組織文化中最頂層的部分，實(shí)際上卻是服務(wù)文化差異的最根本原因。

　　100多年前，福特為了實(shí)現(xiàn)“讓每個(gè)人都能開(kāi)得起車(chē)”的愿景，竭盡全力降低汽車(chē)的生產(chǎn)成本。由于黑色的汽車(chē)相對(duì)成本最低，福特便放棄了所有其他顏色。此后，福特汽車(chē)的服務(wù)文化演變?yōu)榱艘磺幸越档统杀緸橹行倪M(jìn)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，老福特對(duì)此深信并至死不渝，直到若干年后，通用以富有個(gè)性的雪佛蘭擊潰了他的固執(zhí)。

　　沃爾瑪認(rèn)為自己存在的目的是“給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能與富人一樣買(mǎi)到同樣的東西”。作為零售企業(yè)的沃爾瑪，要盡可能給普通人提供富人的東西，必須降低采購(gòu)和流通成本。所以，為了降低采購(gòu)成本，沃爾瑪將自己提供的采購(gòu)服務(wù)置于全球供應(yīng)鏈中，降低采購(gòu)成本的巨大壓力讓供應(yīng)商抱怨不斷；抱著縮小流通成本的目的，沃爾瑪在信息系統(tǒng)建設(shè)上投入了大量資源，通過(guò)有效的物流管理降低成本。

　　從福特的愿景和沃爾瑪?shù)氖姑鼘?shí)現(xiàn)的整體情況來(lái)看，服務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程更多地體現(xiàn)在設(shè)計(jì)服務(wù)、采購(gòu)服務(wù)和信息服務(wù)上，以此為前提，如果企業(yè)能夠在與消費(fèi)者接觸的界面上，讓他們感受到陽(yáng)光的微笑和體貼的關(guān)懷，無(wú)異于在服務(wù)基數(shù)上乘以大于1的系數(shù)。

　　相比之下，還未真正經(jīng)歷市場(chǎng)洗禮的大多數(shù)中國(guó)企業(yè)，掙錢(qián)是其真實(shí)的動(dòng)力和存在的理由，企業(yè)淪為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益的工具，在誘惑面前，使命和愿景的單一化和利潤(rùn)化很容易演變成唯利是圖。于是，當(dāng)信息系統(tǒng)投入與短期贏利相沖突時(shí)，許多企業(yè)很自然地會(huì)選擇短期贏利。比如在房地產(chǎn)利潤(rùn)的引誘下，各行各業(yè)的中國(guó)企業(yè)殊途同歸于房地產(chǎn)行業(yè)，與IBM在“打造智慧地球”的愿景引領(lǐng)下積累知識(shí)庫(kù)和專(zhuān)家?guī)?、GE以綠色創(chuàng)想計(jì)劃著力于打造綠色服務(wù)能力相比，看似聰明的一些中國(guó)企業(yè)走向了掙錢(qián)的快車(chē)道，實(shí)際上卻離消費(fèi)者的真實(shí)需求越來(lái)越遠(yuǎn)。

　　境界決定高度，高度影響價(jià)值判斷，并最終導(dǎo)致特定的企業(yè)行為。企業(yè)擁有高瞻遠(yuǎn)矚的愿景已經(jīng)不易，讓每一位成員認(rèn)同并付之于實(shí)踐更加不易。然而，一旦用切實(shí)可靠的愿景指引企業(yè)的發(fā)展方向，并在這個(gè)方向上找到創(chuàng)造價(jià)值的服務(wù)點(diǎn)，愿景將成為激發(fā)員工提供高效服務(wù)的重要?jiǎng)恿?。所以說(shuō)，愿景的內(nèi)涵和滲透力會(huì)使服務(wù)文化產(chǎn)生方向性的差異。

　　其次，為了實(shí)現(xiàn)服務(wù)價(jià)值鏈利潤(rùn)最大化和可持續(xù)性，企業(yè)必須找到恰當(dāng)?shù)姆?wù)理念和價(jià)值觀。我們可以從港口企業(yè)感受一下價(jià)值觀和價(jià)值鏈的關(guān)系。傳統(tǒng)觀念看來(lái)，港口企業(yè)是集裝箱運(yùn)輸?shù)募⒌兀吒叩牡跛头泵Χ行虻墓と耸瞧浣?jīng)典畫(huà)面，并且占領(lǐng)碼頭是第一代港口企業(yè)成功的關(guān)鍵。然而，“服務(wù)化”趨勢(shì)深入到港口業(yè)使其經(jīng)歷了“運(yùn)輸樞紐中心”、“運(yùn)輸和服務(wù)中心”、“物流中心”和“組合港”等不同的極端，服務(wù)的內(nèi)涵也由之前的顧客界面體貼和迅速地上、下載貨物服務(wù)，逐漸演變?yōu)?ldquo;主動(dòng)策劃、組織和參與國(guó)際經(jīng)貿(mào)活動(dòng)的前方調(diào)度總站、產(chǎn)業(yè)集聚基地和綜合服務(wù)平臺(tái)”，深度服務(wù)能力成為港口企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如世界上最大的港口企業(yè)馬士基，擁有宜家、耐克、米其林輪胎、阿迪達(dá)斯、沃爾瑪?shù)染o密合作的客戶。一方面，借助強(qiáng)大的行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)、知識(shí)庫(kù)和信息系統(tǒng)，馬士基打通了顧客的需求鏈和知識(shí)鏈，通過(guò)貫通產(chǎn)業(yè)的信息集成能力實(shí)現(xiàn)了服務(wù)增值；另一方面，憑借有力的企業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)和資源整合能力，馬士基成為特定產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的重要鏈接點(diǎn)，以橫向延展的巨大網(wǎng)絡(luò)能力實(shí)現(xiàn)了服務(wù)增值。

　　當(dāng)信息庫(kù)、企業(yè)庫(kù)和知識(shí)庫(kù)成為服務(wù)鏈增值的基礎(chǔ)后，“信息化”、“創(chuàng)新”成了企業(yè)價(jià)值觀的關(guān)鍵詞，而以客戶為中心提供服務(wù)，則變成了“追蹤市場(chǎng)變化、研判市場(chǎng)行情、捕捉貨源信息、跟蹤客戶需求”，通過(guò)高度密集的知識(shí)和信息“深層次開(kāi)掘并精細(xì)化提煉服務(wù)內(nèi)涵”。因此，企業(yè)必須本著開(kāi)放、創(chuàng)新的意識(shí)站在客戶需求的角度，利用信息節(jié)點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)在服務(wù)客戶的過(guò)程中不斷積累信息和知識(shí)，從而形成良性循環(huán)。

　　不僅是港口企業(yè)，在以全球化、信息和知識(shí)為關(guān)鍵詞的時(shí)代中，信息成為“兵家必爭(zhēng)之地”。從某種程度上講，喬布斯的成功也在于整合信息和知識(shí)。得益于早年封閉式蘋(píng)果機(jī)帶來(lái)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，以及此后進(jìn)入娛樂(lè)行業(yè)的資源，喬布斯以硬件產(chǎn)品為載體，融合多個(gè)行業(yè)的技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)資源，為顧客提供了意想不到的產(chǎn)品體驗(yàn)和服務(wù)。

　　概括起來(lái)，當(dāng)人類(lèi)的知識(shí)積累到了現(xiàn)在，人變得越來(lái)越重要，企業(yè)必須也有能力通過(guò)個(gè)性化的服務(wù)滿足顧客需求，時(shí)代的特點(diǎn)賦予了現(xiàn)代服務(wù)企業(yè)一些共有的價(jià)值觀。

　　合作。復(fù)雜多變的時(shí)代中，滿足消費(fèi)者需求非一己之力能為，多方合作聯(lián)盟以實(shí)現(xiàn)服務(wù)價(jià)值的最大化方可取。如7-11與快遞企業(yè)合作提供定點(diǎn)發(fā)送快遞服務(wù)，既擴(kuò)大了7-11與顧客的接觸面，又幫助快遞公司節(jié)省了成本，所謂羊毛出在羊身上，顧客也能因此降低快遞成本。這在人力資源日益昂貴的今天，無(wú)疑是一種趨勢(shì)。合作兩字不僅體現(xiàn)在服務(wù)提供企業(yè)的合力之舉，甚至連顧客本身也成了合作的對(duì)象，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)式的合作關(guān)系，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)從顧客需求到所有可能的服務(wù)提供方的完美結(jié)合。

　　開(kāi)放。今天的競(jìng)爭(zhēng)早已模糊了行業(yè)界限：IBM指縫里誕生了Intel和微軟；谷歌成了微軟的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；數(shù)碼相機(jī)取代了家用光學(xué)相機(jī)……在以信息和知識(shí)沉淀為基礎(chǔ)的服務(wù)中，開(kāi)放可以使企業(yè)盡可能地捕獲全新的資源并兼容這些資源，將意料之外的競(jìng)爭(zhēng)和想法變成新的服務(wù)內(nèi)容。對(duì)此，陳天橋曾表示，“盛大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一定在行業(yè)之外”；Intel則成立了專(zhuān)業(yè)的風(fēng)投部門(mén)，隨時(shí)準(zhǔn)備抓住可能導(dǎo)致行業(yè)革命性變化的要素。轉(zhuǎn)型為基調(diào)的時(shí)代下，靠近創(chuàng)新源、接受知識(shí)和信息溢出成為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。

　　創(chuàng)新。當(dāng)企業(yè)作為信息和知識(shí)整合的平臺(tái)接受了足夠多的資源之后，以全新的商業(yè)模式整合資源，能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)從資源到顧客服務(wù)的增值。借力于多個(gè)行業(yè)和企業(yè)，蘋(píng)果創(chuàng)造性地整合了迪斯尼、CompUSA甚至微軟的資源。創(chuàng)新的理念來(lái)自于高人一等的眼界，當(dāng)今世界仍然有許多問(wèn)題等待著企業(yè)去解決，但如果企業(yè)只是一味地采取否定或回避的態(tài)度，其發(fā)展空間也就讓給了其他企業(yè)。

　　開(kāi)放、合作和創(chuàng)新是服務(wù)的基本價(jià)值觀，企業(yè)可以根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特征賦予其更豐富的內(nèi)涵和外延，結(jié)合其他價(jià)值觀關(guān)鍵詞共同構(gòu)成企業(yè)差異化的服務(wù)文化。

　　以什么人為本和以人的什么為本

　　當(dāng)企業(yè)的使命、愿景和價(jià)值觀全部明確之后，如何才能落實(shí)到提供服務(wù)的人是更為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。對(duì)于企業(yè)提供的高端服務(wù)來(lái)說(shuō)，其往往具備難以測(cè)度和高度復(fù)雜等特征，如果企業(yè)無(wú)法激起服務(wù)提供者自覺(jué)的行為，在測(cè)度工具失效的情況下，將很難實(shí)現(xiàn)正常的企業(yè)管理和激勵(lì)。哪怕是較為低端的服務(wù)也不例外，試想一下，如果員工的基本利益得不到保障，如果員工不是心甘情愿、發(fā)自內(nèi)心地把顧客利益放在首位，而是違心地取悅顧客，被動(dòng)地服務(wù)他人，那么，他怎么可能去履行顧客第一的目標(biāo)呢？換句話說(shuō)，企業(yè)只有做到了員工第一，才有可能實(shí)現(xiàn)顧客第一的目標(biāo)。

　　可見(jiàn)，員工滿意、員工承諾和員工支持變成了企業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略的重要組成部分，也是不可模仿、無(wú)法購(gòu)買(mǎi)、無(wú)法替代的核心資源。企業(yè)的人力資源前所未有地到達(dá)了戰(zhàn)略高度，在從工業(yè)時(shí)代向服務(wù)時(shí)代轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，以人為本由道德訴求變成了道德和利益的雙重訴求。然而，這并不意味著毫無(wú)原則的以人為本，企業(yè)必須弄清楚“以什么人為本和以人的什么為本”。

　　服務(wù)中能夠測(cè)度、規(guī)范化和流程化的部分，企業(yè)可以借助標(biāo)準(zhǔn)化、薪酬制度和流程再造等管理學(xué)工具實(shí)現(xiàn)績(jī)效最大化。如有人曾將微笑界定為露出八顆牙齒；也有人曾嘲笑過(guò)餐館服務(wù)流程的過(guò)度標(biāo)準(zhǔn)化，以至于引起服務(wù)員的反感而起到相反的效果；還有一度十分流行的聯(lián)邦快遞敲門(mén)流程，從下車(chē)區(qū)分腳開(kāi)始到敲門(mén)后再摁門(mén)鈴，為的是節(jié)約時(shí)間。服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化幾乎伴隨著服務(wù)演進(jìn)的整個(gè)過(guò)程，但越是深度的高端服務(wù)，其標(biāo)準(zhǔn)化的可能性越?。何覀儫o(wú)需過(guò)度限制研發(fā)人員的服裝；對(duì)于學(xué)者而言，深夜或許是最好的工作時(shí)間；和業(yè)內(nèi)人士喝咖啡或參加派對(duì)可能是總經(jīng)理獲得行業(yè)信息的重要渠道。當(dāng)企業(yè)無(wú)法通過(guò)對(duì)某些人硬性規(guī)定提高工作績(jī)效的時(shí)候，激發(fā)這些人內(nèi)心對(duì)工作的激情便成了文化的職責(zé)所在。就像偏執(zhí)的喬布斯或許有些極端，卻一直以自己對(duì)工作的激情喚醒員工的工作激情。

　　類(lèi)似，即便是需要服務(wù)文化深度激勵(lì)的研發(fā)人員、經(jīng)理或者客服人員，企業(yè)也不可能滿足其所有要求。比如谷歌提倡無(wú)障礙溝通，暢通無(wú)阻的格子間無(wú)疑不利于個(gè)人隱私，但卻可以拉近溝通的距離。至于討論，可以選擇去會(huì)議室。以人的什么為本？感情、事業(yè)和金錢(qián)，企業(yè)都需要考慮，但側(cè)重點(diǎn)卻可能因企業(yè)的發(fā)展階段和員工的工作性質(zhì)而大相徑庭。阿里巴巴初創(chuàng)期間，是馬云描述的愿景吸引了核心團(tuán)隊(duì)；對(duì)缺乏經(jīng)驗(yàn)卻努力肯干的新手，企業(yè)的引導(dǎo)和支持會(huì)更有效。

　　服務(wù)文化是服務(wù)差異化的根源，也是服務(wù)差異化的實(shí)現(xiàn)手段。從實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的關(guān)鍵價(jià)值鏈出發(fā)，圍繞價(jià)值鏈價(jià)值的最大化挖掘適合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的核心價(jià)值觀，并將其落實(shí)到實(shí)現(xiàn)服務(wù)價(jià)值鏈最大化的人，將會(huì)賦予企業(yè)服務(wù)文化更加科學(xué)的踐行方法。