2012年運動品牌行業(yè)開啟“冬天模式”

  何為冬天模式，所指大概幾個方面：即面對日趨飽和的市場，令人窒息的庫存，采取更為合理的經(jīng)營模式，以穩(wěn)健的、低調(diào)的手段實現(xiàn)品牌的生存乃至發(fā)展。區(qū)別03年非典、08年奧運會給運動品牌行業(yè)帶來的資本積累式的“狂飆突進”階段，現(xiàn)如今低于20%，甚至是個位數(shù)的發(fā)展速度，真是天壤之別。但是我們要看到，一個行業(yè)不可能一直處于狂奔的時期，企業(yè)從資本積累到品牌積累是需要一個過程，需要轉(zhuǎn)型的。如今，相比較國際一線品牌長足的品牌積累，國內(nèi)的企業(yè)正面臨企業(yè)品牌上升帶來的困惑。

    因此，2012年，啟動冬天模式，有如下幾個看點：

    一、優(yōu)化核心業(yè)務(wù)

    從2012年開始，李寧就開始了人才優(yōu)化策略，進行了一定幅度的裁員，刨除業(yè)內(nèi)關(guān)于資金壓力的論調(diào)，我們從李寧CEO張志勇先生的相關(guān)采訪中可以判斷，李寧旨在通過削減后臺支持部門人員，精簡人員以提升效率。同時，其進一步縮減其旗下樂途等子品牌人員發(fā)展，據(jù)悉李寧子品牌這幾年并未其帶來顯著的利潤貢獻，相反的，有點拖累其整體的發(fā)展。有了解行業(yè)的分析人士指出，李寧由于輕資產(chǎn)戰(zhàn)略引導，在人員薪酬、福利方面等遠高于行業(yè)其他品牌企業(yè)，分析人士指出，如果其水平降至與安踏同等，則將每年省出約4.7億費用，即能增加4.7億的利潤。

    從李寧的做法，我們可以看出，核心業(yè)務(wù)的強化，是品牌公司在今年如此競爭激烈的環(huán)境中，所必須要努力的，畢竟控制管理費用，將錢用到刀刃上，是一件最基本的經(jīng)營方式。

    二、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，控制采購成本

    運動品牌行業(yè)的整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)同質(zhì)化，已經(jīng)飽受詬病。走進任何一家門店，你會發(fā)現(xiàn)，可能除了LOGO不一樣，其他的都差不多。這種跟風的營銷手段，使得行業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)趨于雷同化，以失去自我特色，換取所謂穩(wěn)健的銷售。

    2012年，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變革，所有的品牌都應(yīng)該考慮邁出這一步，集中優(yōu)勢力量發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)品，凸顯品牌產(chǎn)品的認可度，以尋求差異化的品牌認知度。這點國際品牌做得相當出色，耐克的籃球鞋、匡威的板鞋等，辨識度都很高，但國內(nèi)恐怕現(xiàn)在做得最專注的就是匹克的籃球，由于其對NBA的專注，簽約眾多NBA球星使其甚至成為國產(chǎn)品牌籃球鞋的代表。

    而建立在這個基礎(chǔ)上，如何去控制成本，是所有品牌所要考慮的，面對去年的“漲”聲一片，各個品牌公司都從源頭進行成本規(guī)劃，在商品企劃、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品打樣等都進行著一輪又一輪的成本核算，2012年將在成本控制方面下狠心，從而提升利潤貢獻。

    三、梳理庫存，提升單店銷售能力

    在“萬店”理念的催發(fā)下，運動品牌以迅速的門店擴展帶來資本的積累，很遺憾的是，當所有的品牌都企圖用這種方式來擴張，很顯然，一條街里有三家安踏或者有兩家特步等已不是什么新鮮事，這不僅不同品牌之間的對打，也是自己的一次內(nèi)部殺戮，更為重要的是帶來了庫存：品牌公司為了保持業(yè)績增長、店鋪鋪貨，便不斷的壓貨、定指標，導致了經(jīng)銷商存積大量貨物，李寧、安踏等都漸次出現(xiàn)所謂的“庫存門”。

  2012年，消化庫存將成為一個熱點話題。合理的庫存壓力值，是各個品牌公司所考慮的，而庫存消化所帶來的品牌折價，是需要連帶考慮的。價格戰(zhàn)勢在必行，重點是如何打好價格戰(zhàn)，又能保有品牌價值。其實關(guān)鍵在于如何合理的搭配新老貨的銷售，以及節(jié)假日的關(guān)鍵促銷。據(jù)悉，行業(yè)內(nèi)幾個品牌領(lǐng)先者已經(jīng)開始調(diào)整跌價預提的幅度，促使經(jīng)銷商加強商品銷售，降低存貨周期。而更多的品牌公司則專注于如何提升單店營業(yè)能力，尤其是發(fā)揮終端零售人員的銷售能力，提升店效和坪效。