戴爾新面孔
我們推出了專為幫助客戶成就高效業(yè)務的全新企業(yè)級解決方案，現(xiàn)在是客戶見證戴爾承諾的時刻。”北京時間2月28日，戴爾公司（下稱戴爾）創(chuàng)始人，董事長兼首席執(zhí)行官邁克爾戴爾在視頻里如是宣稱。
就在這一天，戴爾在北京舉辦2012企業(yè)級解決方案發(fā)布會，推出了包括服務器、存儲、網(wǎng)絡、虛擬化等在內的一系列企業(yè)級IT產(chǎn)品及解決方案。此前幾個小時，同主題發(fā)布會剛剛在倫敦與舊金山收場，邁克爾分身乏術，只得在視頻中現(xiàn)身。視頻里的邁克爾一如既往身著藍襯衣加黑西裝，一臉微笑。
邁克爾的底氣來自此前戴爾公司發(fā)布的財報。2月22日，戴爾發(fā)布2012財年（2011年1月29日至2012年2月3日）財報，在繁雜的數(shù)字中，有一項數(shù)據(jù)引起了人們的留意：戴爾企業(yè)級解決方案和服務2012財年營收為186億美元，比前一年增長近6%。
“我們的2012財年業(yè)績已經(jīng)證明轉型成功及戰(zhàn)略的正確。”邁克爾表示。自戴爾2007年隨著邁克爾的回歸，啟動轉型以來，該數(shù)據(jù)在公司全財年營收中占據(jù)的比例從23%逐步升至30%——若將其解讀為戴爾已從傳統(tǒng)PC企業(yè)轉型為IT解決方案和服務商，似乎并非強辯。
與啟動轉型長達10年的IBM相比，戴爾的新形象尚欠缺一些厚重感。但這并不重要——人們已經(jīng)看到，這個在PC市場全球領先的公司，正著力鑿刻出一副企業(yè)解決方案與服務商的新面孔。
收購
當轉型已成必然，昔日三大PC巨頭先后選擇了相似的路徑：收購咨詢公司，通過咨詢服務將硬件與軟件一股腦銷售給客戶。2002年，IBM收購普華永道；4年后惠普收購EDS；戴爾則于2009年將剛剛收購了畢博公司的佩羅系統(tǒng)（Perot Systems）納入囊中。
那一年，邁克爾的改革意志格外堅定。繼在曾顛覆了PC市場的直銷模式中引入分銷渠道，以“行業(yè)客戶”代替地域與產(chǎn)品劃分公司架構，目前戴爾有兩大業(yè)務部門：公共和大型企業(yè)事業(yè)部、個人消費和中小企業(yè)事業(yè)部，在此動作之后，2009年9月，戴爾以39億美元收購IT服務公司佩羅系統(tǒng)，成為全球最大醫(yī)療保健咨詢和服務公司。有趣的是，當年邁克爾主動示好時遭到了佩羅系統(tǒng)董事長小羅斯佩羅的拒絕，而理由則是：佩羅系統(tǒng)是服務型公司，而戴爾是一家制造型公司，“這好比橄欖球跟籃球的區(qū)別”。當然，如果佩羅對IBM與普華永道的收購案有一定了解，邁克爾或許就不用多費口舌了。
此次收購的另一個值得關注的點是，佩羅此前剛剛收購了當時全球最大管理咨詢公司之一的畢博，而畢博前身則是從世界著名會計師事務所畢馬威分拆出來的畢馬威咨詢公司。除此之外，戴爾也進行了一系列的收購。
“自2008年來，我們已經(jīng)收購了約18家公司，這些收購提升了我們產(chǎn)品線的廣度和深度。”戴爾首席商務官史蒂芬菲利斯(Stephen. J. Felice)在一次演講中表示。事實上，僅2010年一年時間里，戴爾便先后收購了信息安全服務廠商SecureWorks、數(shù)據(jù)中心控制和協(xié)作管理軟件供應商Scalent、云計算解決方案廠商Boomi、數(shù)據(jù)存儲服務供應商Compellent等九家公司。
IBM的路徑告訴人們，那些動動嘴皮子就能將錢拿回口袋的業(yè)務確實比生產(chǎn)標準化的電腦這些重復性的勞動來得輕松，然而，若缺了背后的軟、硬件支撐，這樣的好事未必會實現(xiàn)—就像一位毛孔粗大、滿臉雀斑的女推銷員要想成功兜售出改善肌膚的化妝水，絕非一件容易的事。
如果說在收購這件事上，戴爾與惠普的不同在于，前者對財務進行了較好的把控，而后者則因多次超過10億美元的大規(guī)模收購導致收支失衡，那么，盡管“咨詢打前鋒，軟硬件跟進”的策略已成業(yè)界共識，戴爾卻仍然走了一條與兩位前輩各不相同的路——對于一度創(chuàng)造輝煌的PC，相較于IBM的果斷舍棄與惠普的搖擺不定，戴爾選擇堅守。
“我們的目標是服務客戶，而PC是連接企業(yè)與服務之間的重要端口。”戴爾服務（中國）有限公司總經(jīng)理柯昊廷（Kirk Williams）接受《中國經(jīng)濟和信息化》記者采訪時說，“戴爾進軍平板電腦與智能手機等終端，最大的意義也在于此。”
戴爾服務（中國）有限公司于2011年4月正式成立，由佩羅系統(tǒng)、畢博中國及收購前戴爾原有的服務團隊組成。
整合
在柯昊廷等人看來，經(jīng)過兩年多的融合，這個團隊已經(jīng)擁有了足夠的資本對外展示，現(xiàn)在戴爾服務在全球近90個國家擁有43000多名員工，60個技術支持中心，7個全球控制中心。
不過，正如IBM與惠普當初的遭遇，戴爾服務同樣經(jīng)歷了團隊整合帶來的“甜蜜陣痛期”。來自畢博的鄭宇凱自從進入新公司后，對于這種磨合談了他的一些感受。“來自不同領域、不同背景公司的員工走到一起，從一開始就面臨著來自文化上的融合。”鄭宇凱現(xiàn)在擔任戴爾服務管理咨詢董事總經(jīng)理，他告訴《中國經(jīng)濟和信息化》記者，“首先，咨詢團隊希望借助戴爾的銷售網(wǎng)絡推廣服務，銷售人員也通常會很積極地獲取一些來自客戶在咨詢方面的需求信息。但我們核實后發(fā)現(xiàn)，他們有時對于客戶需求的理解可能不夠全面，對于我們咨詢服務的能力也還需要有更深入的了解；此外，對于這些信息我們也建立了一個資源調配機構，理清哪些信息是最高優(yōu)先級，哪些信息需要第一時間獲取咨詢團隊資源等等。”
在鄭宇凱看來，整合過程中最大的差別在于，咨詢業(yè)務的銷售周期則較長，并且非常看重銷售流程的可視性，而傳統(tǒng)的硬件銷售相對來說則更注重銷售速率。這些差異都正在通過公司不斷的培訓、溝通等方式得到解決。
