服裝業(yè)觀察之2012品牌調(diào)整期的能量抉擇

     2012年，中國服裝品牌價值能有新的提升嗎？

    1月22日農(nóng)歷除夕，山東臨沂市新華一路與解放路路口，耐克專賣店里擠滿了顧客。這家100平方米左右的耐克專賣店，“主要是休閑類，顧客來買休閑服和休閑鞋，很多時候是因為日常大部分場合都能穿。”店員小李說。更讓人吃驚的是，在這里，休閑運(yùn)動鞋價位主要集中在500~800元之間，只有極少的1000多元。

    同樣，不遠(yuǎn)處的阿迪專賣店也主推了休閑類。“小地方，穿衣打扮都是跟風(fēng)，并且運(yùn)動類市場不是很大。”店員這樣解釋他們店的定位。

    其實，耐克和阿迪在一二線城市站穩(wěn)腳跟后，開始越來越多在向中小城市擴(kuò)張，比如，阿迪計劃2015年，新建2500家專賣店，主要布局中小城市，更重要的是，阿迪也在中國推出了低端的子品牌NEO，此品牌定位于14歲到19歲之間的年輕人，設(shè)計風(fēng)格更加時尚與休閑，價格也更加親民，跟本土運(yùn)動品牌差距大約在100元之內(nèi)。

    而按照耐克“50元理論”，當(dāng)耐克、阿迪等低端產(chǎn)品線與中國品牌價格相差50元左右時，消費者選擇就會偏向國際品牌。

    由此，我們可以確定，NEO就是阿迪埋向中端市場的一枚棋子，它早已經(jīng)準(zhǔn)備收獲中國更廣闊的市場。

    而就在國際品牌觸角伸向中低端的時候，中國品牌不得已在成本等壓力下，積極贊助大型國際體育活動，并不斷提升價格。

    這是一個艱難的選擇。

    在中國品牌價格提升后，中國單件250元以下的市場，很多產(chǎn)品競爭力幾乎喪失殆盡。事實上，李寧、安踏等國內(nèi)一線體育用品品牌，今年都出現(xiàn)了增長緩慢的跡象，其公司股價也一落千丈。

    業(yè)內(nèi)人士看來，“漲價過狠”是體育品牌增長集體放緩的重要原因。

    由此，很多企業(yè)也產(chǎn)生了巨大庫存。

    而庫存，終于成為很多企業(yè)倒閉的原因。

    “元旦假期前夕，公司還在照常運(yùn)作。”東莞原野公司宋小姐說，等她出差回來，卻發(fā)現(xiàn)這個手握廣東名牌的公司已人去樓空。

    而2011年9月15日，思捷環(huán)球發(fā)布的年報讓人大跌眼鏡。截至6月30日，公司全年凈利潤僅0.79億港元，而去年同期這一數(shù)字是42.26億港元，暴跌竟達(dá)98%。年報發(fā)布后，股價應(yīng)聲下挫，三個交易日之后跌去近一半。 

    而在年報里，思捷環(huán)球這樣寫道：“Esprit本質(zhì)上是個強(qiáng)大和有利潤的品牌，但品牌在過去數(shù)年逐漸失去靈魂。品牌的優(yōu)良傳統(tǒng)被忽略，顧客凝聚力正在流失。”其實，當(dāng)前Esprit設(shè)計款式單一，可選擇性少，無法滿足消費者多樣化的需求。

    同樣的，2011年9月30日第三季度報表顯示，美特斯邦威庫存為29億元，而2009年只有9億元。

    實際上，優(yōu)衣庫也是復(fù)制GAP而來的，但過程也很很曲折。1995年其打造的商品全線投入市場，但由于設(shè)計、企劃、生產(chǎn)分割三地，溝通出現(xiàn)了問題。

    “那時，我每天都想改變組織構(gòu)架，如果沒有超乎尋常的速度去決策，去執(zhí)行，最終只能是癡人說夢。”柳井正如是說。

    于是，他開始賦予門店及下屬決策大權(quán)，最先進(jìn)的IT技術(shù)和POS終端采集技術(shù)也被引了進(jìn)來。

    改革是有效的，物美價廉雖然創(chuàng)造了銷售，但“有消費者買了優(yōu)衣庫后，特意把它的商標(biāo)剪掉。”柳井正說，如何打造品牌成了他首要的問題。

    而此時，多款少量的ZARA打敗了少款多量的GAP，快時尚產(chǎn)業(yè)發(fā)生了裂變。

    于是，柳井正選擇將優(yōu)衣庫定位為服裝零配件商，即從原來強(qiáng)調(diào)所有人都能穿轉(zhuǎn)換為側(cè)重“百搭”，即適合搭配所有品牌，突出輕性價比高、容易搭配等特色。