戰(zhàn)略和模式下的“管理總動(dòng)員”
從長(zhǎng)期來(lái)看，優(yōu)秀企業(yè)一定不只具備單點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，而是在整個(gè)系統(tǒng)上具備優(yōu)勢(shì)。比如，僅從產(chǎn)品上看，娃哈哈并不比競(jìng)品有多大優(yōu)勢(shì)，但從整個(gè)管理體系上看，娃哈哈的優(yōu)勢(shì)就非常明顯了，比如具有完整的產(chǎn)品線、深度分銷(xiāo)策略和聯(lián)銷(xiāo)體、完善的激勵(lì)制度......這些優(yōu)勢(shì)形成的合力令任何對(duì)手都不敢小覷。對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，如何通過(guò)管理力構(gòu)建強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)體系呢？
建立營(yíng)銷(xiāo)體系，是許多國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨的問(wèn)題。我們發(fā)現(xiàn)，有不少企業(yè)對(duì)于體系的重要性缺乏足夠的認(rèn)知，他們孤立看待戰(zhàn)略和模式本身，而忽視了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和模式運(yùn)行所需要的內(nèi)部環(huán)境和管理保障。實(shí)質(zhì)上，體系是企業(yè)確保戰(zhàn)略和模式有效運(yùn)行的保障和先行條件。
如果沒(méi)有強(qiáng)大的組織體系，無(wú)論是戰(zhàn)略還是商業(yè)模式都無(wú)法實(shí)現(xiàn)。只有通過(guò)組織體系為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境，統(tǒng)籌所有資源，戰(zhàn)略才能夠得以執(zhí)行。
優(yōu)秀的組織體系應(yīng)當(dāng)具備哪些特征呢：通過(guò)對(duì)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)的提煉，準(zhǔn)確定位企業(yè)核心職能，構(gòu)建起整個(gè)部門(mén)和職位體系，從而形成良好的管理平臺(tái)，推動(dòng)整體戰(zhàn)略和模式的有效執(zhí)行。很多企業(yè)都缺乏構(gòu)建組織體系的能力，沒(méi)有將組織的構(gòu)建與戰(zhàn)略和模式聯(lián)結(jié)起來(lái)，只是單純考慮部門(mén)和崗位設(shè)置，但是對(duì)整個(gè)組織缺乏策略性的考慮，不能有效支持戰(zhàn)略的執(zhí)行。所以，企業(yè)必須在戰(zhàn)略和模式的前提下，根據(jù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)及核心職能來(lái)構(gòu)建企業(yè)的組織體系，明確每個(gè)崗位詳盡的工作職責(zé)，提煉出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，從而為組織的運(yùn)行提供保障。
而組織力恰是中國(guó)企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)：不少老板都渴望得到一位營(yíng)銷(xiāo)人才，這樣，他們就可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來(lái)。毋庸置疑，職業(yè)經(jīng)理人很重要，但如果企業(yè)老板對(duì)其期望過(guò)高，甚至將其當(dāng)做“英雄式”的人物來(lái)對(duì)待，反而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)傷害。
職業(yè)經(jīng)理人的能力和經(jīng)驗(yàn)對(duì)于企業(yè)非常重要，但這并不意味著企業(yè)的組織能力能夠就此提升。企業(yè)絕不能過(guò)分依賴其個(gè)人能力，而是應(yīng)該先借助專業(yè)機(jī)構(gòu)構(gòu)建一套完善的管理體系，然后在此基礎(chǔ)上再賦予高管們恰當(dāng)?shù)穆氊?zé)和權(quán)利。
其實(shí)，提升組織和系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)能力的難度很容易理解，讓一個(gè)人做好一件事情比較容易，要讓一群人把同一件事情做好則極為不易，人越多，想法就越多，行為方式也就越多樣化，結(jié)果也就越難以預(yù)料。實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵在于：如何讓一群人按照同樣的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)做事，并且最終達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。
為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)必須制定規(guī)范化的管理制度，為整個(gè)團(tuán)隊(duì)建立工作標(biāo)準(zhǔn)，確保團(tuán)隊(duì)成員在工作中對(duì)戰(zhàn)略和模式的認(rèn)識(shí)保持一致，從而提升執(zhí)行力。企業(yè)應(yīng)該制訂出系統(tǒng)的關(guān)鍵管理制度，通過(guò)嚴(yán)格的規(guī)范來(lái)明確經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的工作標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行有效評(píng)估，從而保障流程的正確執(zhí)行。
如果說(shuō)沒(méi)有制度算一個(gè)誤區(qū)，不少企業(yè)陷入另外一個(gè)誤區(qū)——“為制度而制度”。這些企業(yè)針對(duì)自身存在的問(wèn)題，出臺(tái)了不少制度，但是這些制度大都缺乏明確的指向性，與整體戰(zhàn)略、模式之間的關(guān)聯(lián)度不高，沒(méi)有反映出關(guān)鍵價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的要求。因此，這些制度非但發(fā)揮不了什么作用，反過(guò)來(lái)可能成為戰(zhàn)略和模式的阻礙。因此，制度體系的構(gòu)建決不能脫離戰(zhàn)略和模式，一定要圍繞價(jià)值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來(lái)建立，否則難免竹籃打水一場(chǎng)空。
利郎和柒牌的管理變革
【案例2】福建利郎和柒牌服裝就曾經(jīng)面臨以下問(wèn)題：尚未建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)約束公司的決策、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；各部門(mén)的職能存在缺失、交叉、錯(cuò)位等問(wèn)題，責(zé)、權(quán)、利不清晰；組織缺乏有效的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，部門(mén)間無(wú)統(tǒng)籌，各自為戰(zhàn)、相互推諉；缺乏或不嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)、制度和規(guī)范，部門(mén)間難以有效對(duì)接；工作成果無(wú)考核，員工對(duì)本職工作缺乏責(zé)任感；執(zhí)行力低下，領(lǐng)導(dǎo)力薄弱；原有的行為習(xí)慣根深蒂固......
針對(duì)上述問(wèn)題，我們建議利郎建立基于流程的企業(yè)驅(qū)動(dòng)力。為此，利郎對(duì)管理體系做出以下調(diào)整：
設(shè)立“計(jì)劃管理部”來(lái)綜合協(xié)調(diào)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、研發(fā)等環(huán)節(jié)。
展開(kāi)了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的“鯤鵬行動(dòng)”，用100天左右的時(shí)間“全體總動(dòng)員”，推動(dòng)利郎明晰關(guān)鍵業(yè)務(wù)，全面、系統(tǒng)確定組織職能，明確各個(gè)部門(mén)的互動(dòng)關(guān)系和對(duì)接標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，建立規(guī)范的績(jī)效管理體系；通過(guò)系統(tǒng)的主題研討和培訓(xùn)，制定管理人員規(guī)范性運(yùn)作的要求，從而提升各級(jí)崗位人員的整體戰(zhàn)略執(zhí)行能力，為利郎戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型打下良好的基礎(chǔ)。
針對(duì)柒牌，我們建議其做出以下調(diào)整：
根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，明晰關(guān)鍵業(yè)務(wù)，構(gòu)建一個(gè)推動(dòng)供應(yīng)鏈高效反應(yīng)的組織體系。
設(shè)立研發(fā)中心，將公司在研發(fā)上的分散職能進(jìn)行統(tǒng)一管理，加大研發(fā)力度，打造產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)；設(shè)立生產(chǎn)管理中心，對(duì)不同品類的產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)籌；整合物流、倉(cāng)儲(chǔ)等環(huán)節(jié)，提高生產(chǎn)的計(jì)劃性、時(shí)效性和交付的及時(shí)性。
進(jìn)一步加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)中心建設(shè)，設(shè)立大客戶部，對(duì)代理商、經(jīng)銷(xiāo)商和加盟門(mén)店進(jìn)行分類管理和服務(wù)。
推動(dòng)柒牌盡快從高度集權(quán)向決策集權(quán)、制度授權(quán)、組織分權(quán)轉(zhuǎn)變，由家族式企業(yè)、家族化管理向家族式企業(yè)、規(guī)范化管理轉(zhuǎn)變。
在對(duì)組織體系重組的同時(shí)，我們還幫助利郎和柒牌調(diào)整了績(jī)效體系，建立KPI指標(biāo)體系，將薪酬與業(yè)績(jī)考核掛鉤，從而充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極性。另外，我們還統(tǒng)籌并推動(dòng)利郎和柒牌的各相關(guān)部門(mén)共同研討、制訂各部門(mén)及業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)之間的工作標(biāo)準(zhǔn)，制訂與之相匹配的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，從而保障各流程的順暢運(yùn)行。通過(guò)對(duì)組織、流程、激勵(lì)及管理制度的整體梳理和重組，利郎和柒牌原有組織執(zhí)行力不高的局面大有改觀，公司整體戰(zhàn)略的執(zhí)行力大幅提升。
V9崛起的“幕后英雄”
【案例3】福建雅客食品在構(gòu)建產(chǎn)品/渠道復(fù)合管理體系的過(guò)程中同樣并不容易。2003年，雅客計(jì)劃推出全新產(chǎn)品——V9。當(dāng)時(shí)，這款產(chǎn)品對(duì)公司意義重大，如若成功，它將不僅開(kāi)創(chuàng)了全新的品類，也將令雅客的整體品牌知名度以及綜合實(shí)力大幅提升。盡管雅客對(duì)V9有十足的信心，但管理層對(duì)于能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略構(gòu)想及目標(biāo)心中沒(méi)底。雅客深知，公司整體營(yíng)銷(xiāo)體系薄弱，缺乏足夠的力量來(lái)支持V9，產(chǎn)品越成功，風(fēng)險(xiǎn)也很大。
為此，雅客面臨一個(gè)艱巨的任務(wù)：改變其原有粗放的營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)作體系，構(gòu)建確保新產(chǎn)品推廣成功的保障平臺(tái)。最初，雅客在營(yíng)銷(xiāo)管理上采用“抓兩端”的模式，一端是產(chǎn)品研發(fā)，另一端則是經(jīng)銷(xiāo)商政策，而中間的營(yíng)銷(xiāo)管理體系卻相對(duì)薄弱，具體表現(xiàn)在營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃、產(chǎn)品管理、推廣、渠道管理、客戶管理、銷(xiāo)售管理等層面做得不夠好。盡管雅客有自身的人力資源體系以及清晰的職位說(shuō)明書(shū)，但是在如何做好營(yíng)銷(xiāo)管理上卻缺乏具體的操作方式和經(jīng)驗(yàn)。
