外貿(mào)大訂單減少 敦促傳統(tǒng)OEM服裝企業(yè)轉(zhuǎn)型

        外貿(mào)大訂單愈發(fā)稀少，敦促著傳統(tǒng)OEM服裝企業(yè)的轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型雖然會帶來短暫的痛苦，但卻能為企業(yè)帶來新的發(fā)展機遇。

        “前些年，我們企業(yè)里都是外貿(mào)單，一個款式最少也要幾千件……”浙江杭州某毛衫廠的王總介紹道。王總的公司成立于2003年，算起來已有快10年的歷史了。“當(dāng)初辦廠的時候，趕上中國剛剛加入WTO，外貿(mào)的訂單一下子就多了起來，外貿(mào)單雖然毛利率低些，但單量大，只要肯吃苦，就不愁沒錢賺”。這種OEM模式風(fēng)險低、技術(shù)含量低，因此帶來的利潤率自然也低。盡管如此，老板們?nèi)匀粺嶂杂谶@種經(jīng)營方式，因為相比較于品牌路線——那條看上去很美但實則荊棘密布的道路而言，OEM實在是個不壞的選擇。天有不測風(fēng)云，2008年金融海嘯，直接受到?jīng)_擊的就是外貿(mào)型企業(yè)。“當(dāng)時我們?yōu)榱藬U大生產(chǎn)剛剛購置了一批德國STOLL新設(shè)備，結(jié)果機器還沒安裝好，美國的10萬件的訂單就取消了。”事實上，讓王總頭疼的還不止如此，人民幣升值、用工成本飛漲、原料價格波動，每一個問題都在壓榨著原本就不多的利潤空間。

        為了減少企業(yè)對外貿(mào)大單的依賴，王總開始嘗試將車間拆分成若干條生產(chǎn)線，專門做內(nèi)銷的小批量訂單。王總也看準(zhǔn)了電子商務(wù)這個趨勢，嘗試著與其中的幾家比較大的網(wǎng)店合作，為它們進(jìn)行加工。“這些網(wǎng)店的老板們都不是紡織行業(yè)內(nèi)的人，一些連像樣的跟單員都沒有，只是直接對成品進(jìn)行抽檢，而且一開始的訂單量比較小。”但是王總的眼光比較長遠(yuǎn)，“盡管現(xiàn)在比較難做，但是我相信至少就服裝行業(yè)而言，電子商務(wù)最終將大幅取代實體店面。”正因為有了這個信心，所以王總下決心對企業(yè)進(jìn)行改造。

        做內(nèi)銷不同于外貿(mào)，款式設(shè)計占整個生產(chǎn)的比重非常大，但對于外貿(mào)型企業(yè)來說，款式設(shè)計恰恰是其最大的軟肋——過慣了“給啥吃啥”的日子，一下子要自己出“菜譜”還真不適應(yīng)。王總的企業(yè)里之前并沒有像樣的設(shè)計師，但他從世界快時尚之王——ZARA的款式設(shè)計方式那里得到了啟示，通過采集米蘭、巴黎等時裝發(fā)布會的款式信息，加以修改、推演，進(jìn)行二次設(shè)計，達(dá)到了不錯的效果，淘寶的店家客戶也很滿意。

        當(dāng)被問及之前的外貿(mào)OEM模式與現(xiàn)在的經(jīng)營模式孰優(yōu)孰劣時，王總表示：“兩者各有優(yōu)劣，以前做外貿(mào)單量大、周期慢、利潤低，但是很省心，一個單子出大貨時能清閑好幾天，不過那樣的日子已經(jīng)沒有了；現(xiàn)在做內(nèi)銷，尤其做網(wǎng)單，單量小、周期快、利潤高，雖然每天都很忙，但是比以前過的更有樂趣，自己可以去創(chuàng)造一些東西，而且能夠知道終端消費者在使用，并且喜歡自己的產(chǎn)品，這樣的愉悅是以前沒有的。”

        下一步，王總打算直接進(jìn)駐淘寶，打造自己的網(wǎng)絡(luò)品牌。