企業(yè)應(yīng)要品牌還是要終端？

        品牌與終端是企業(yè)孜孜以求的兩大核心，誰掌握了這兩樣核心誰就市場劈風(fēng)破浪的大踏步前進(jìn)，因為“品牌”讓消費者仰望你，尊敬你，而終端可以讓企業(yè)的品牌與消費者進(jìn)行交流對接，說得俗一點就是終端可以讓企業(yè)把消費者口袋里的錢賺回來！但往往一個生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)基本很難同時擁有這兩樣核心，有品牌的沒有終端，有終端的沒有自己的品牌，在市場上既有自己的產(chǎn)品還能夠獨立建立自己的終端的企業(yè)占的比例非常低，99%都是有產(chǎn)品的企業(yè)借其他終端進(jìn)行銷售，有終端的沒有自己的產(chǎn)品專業(yè)銷售其他企業(yè)的產(chǎn)品為生，這也許可以說是社會分工的趨勢，也許可以說是產(chǎn)品品牌運作與終端運作是兩個模式，而一個企業(yè)很難掌握兩個模式，這就是商業(yè)的魅力之處，每個企業(yè)只該做他最擅長的環(huán)節(jié)，其他都可以借外面的資源去實現(xiàn)！從這個角度看品牌與終端就像進(jìn)行博弈的兩個籌碼，擁有了其中任何一個都可以向?qū)Ψ接憙r還價，問題是哪個重要？

　　強(qiáng)大的品牌的可以在一線市場稱呼風(fēng)喚雨，因為一線市場渠道是個開放的，超市、商場、便利店、直營店、專賣店、等等不勝枚舉，你的品牌有很多選擇，這些渠道是要運營效益的，如果你的品牌毛利率高又或者流轉(zhuǎn)率高，你當(dāng)然受歡迎，作為新品牌或者弱勢品牌你也可以說一線市場的渠道門檻更高，那說明你是弱勢品牌，強(qiáng)勢品牌根本不太為渠道的問題發(fā)愁。所以根本問題還是你的品牌不行，如果行的話，渠道根本就不是問題。渠道永遠(yuǎn)是客流第一，效益第一，只要你能夠為渠道帶來客流或者運型效益，渠道就雙手歡迎你！沒有哪個渠道會拒絕一個響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放?，所以，越是在高端市場或者說是一線市場，品牌越是重要，沒有品牌的力量你最后肯定是回到產(chǎn)品價值【即低價】思維，低價不是不好，只是走不遠(yuǎn)，因為很多企業(yè)的產(chǎn)品等著和你拼殺價錢，大筆一揮，標(biāo)簽一改大家又在同樣的低價起跑線上，這就是99%的企業(yè)低價戰(zhàn)略不可能成功的本質(zhì)！

　　在三線市場，掌握渠道更為關(guān)鍵，三線市場的渠道相對單一，增加你的曝光率你獲勝的機(jī)會就大大增強(qiáng)，當(dāng)然如果你能控制渠道，讓渠道具有排他性就更好了，渠道單一和低品牌忠誠度，決定了在三線市場渠道是制勝的關(guān)鍵。在中國非?？蓸窞槭裁茨軌蚺c可口可樂這個世界級品牌抗衡？就是因為中國有大部分中西部市場和3—6級市場，運用娃哈哈原來的渠道資源在可樂沒辦法短期內(nèi)觸及到的渠道牢牢占據(jù)，可樂你再強(qiáng)大也沒掌握中國有廣大的市場縱深，你靠品牌讓一線消費者仰望購買，那么我非?？蓸肪鸵揽壳罓幦≈袊蟛糠帜闳ゲ坏降牡胤?，讓你打不著，讓你干著急！

　　非常可樂是很成功的，最起是非?，F(xiàn)實的，它是基于中國國情層級市場的典型成功樣板的案例。中國的市場復(fù)雜而精彩，混亂而充滿誘惑的機(jī)會，　　國內(nèi)多數(shù)品牌已經(jīng)不能象娃哈哈那樣遇到市場環(huán)境，國內(nèi)中小型企業(yè)要做的應(yīng)該是圍繞渠道資源而展開的產(chǎn)品價值品牌，這更符合三線市場的地理特征和消費觀念。這聽來讓人有些絕望，但的確是夾縫中生存的最好辦法了。

　　品牌是需要高度的，是需要消費者仰望著你才愿意買單的，要想從品牌入手，你就得從一線市場布局，海瀾之家就是典型的一心想運作品牌的服裝品牌商，可惜，看起來炫耀得風(fēng)風(fēng)光光的背后也許就是靠加盟店的錢苦撐，因為，只要你終端店不盈利，你再怎么高調(diào)炫耀神話最后終將破滅，近2000家店，單店能夠盈利的占多少？更大的問題是虧本不是品牌運型商的，是代理加盟商的，這種完全把風(fēng)險轉(zhuǎn)到中間的營銷環(huán)節(jié)是一種對品牌最不負(fù)責(zé)的傷害！除非一直可以融資進(jìn)來，不然等每個縣城加盟完畢，就是沒日的到來！在中國是3500個店封頂，只有期盼海瀾之家可以繼續(xù)上市來解決后續(xù)問題了！做品牌的確是一種“先花錢，后賺錢”的策略。但不是先花錢就可以做成品牌的，長點記性吧！ 而對于許多中小型企業(yè)來說，必須是“先賺錢”才行，首類營銷給個結(jié)論吧：在一線市場，品牌相對重要，在三線市場，渠道能讓你賺錢。