品牌戰(zhàn)略切忌“操之過(guò)急”

        長(zhǎng)壽化產(chǎn)品，通常是品質(zhì)變化很小，甚至不變，包裝風(fēng)格微調(diào)，品牌元素保持不變的產(chǎn)品，如嘉士伯、百威啤酒、德芙巧克力、可口可樂(lè)等。這些產(chǎn)品之所以長(zhǎng)壽，一方面是上述產(chǎn)品核心元素保持統(tǒng)一與持續(xù)性，更重要的是企業(yè)持之以恒地完善將單品做深做透的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，如消費(fèi)者溝通、渠道價(jià)值鏈、品牌訴求、市場(chǎng)覆蓋率等。

　　中國(guó)企業(yè)容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是"操之過(guò)急"：一個(gè)產(chǎn)品如果出現(xiàn)銷(xiāo)量增幅下降，也不去研究真實(shí)的原因，就開(kāi)始將資源轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品上面，放棄了對(duì)原有產(chǎn)品的持續(xù)深挖。娃哈哈的非?？蓸?lè)，是否就沒(méi)有機(jī)會(huì)成為中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)的三足鼎立產(chǎn)品呢？我們比較娃哈哈與兩樂(lè)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，根源在娃哈哈并沒(méi)有建立深度分銷(xiāo)的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，娃哈哈的渠道聯(lián)營(yíng)體，并不適合打堡壘戰(zhàn)，適合打突擊戰(zhàn)。

　　表現(xiàn)在產(chǎn)品上，就是短促突擊戰(zhàn)術(shù)：頻繁地用新產(chǎn)品沖擊市場(chǎng)獲取銷(xiāo)量。兩樂(lè)在飲料品類(lèi)開(kāi)發(fā)上的保守，給娃哈哈通過(guò)頻繁的飲料新品快速獲取銷(xiāo)量，提供了較大的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)與空間。娃哈哈既然可以不用攻堅(jiān)也能增長(zhǎng)，為什么還要咬住碳酸飲料堅(jiān)持不放呢？顯然，能吃到糖的人，沒(méi)有啃甘蔗的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)。

　　著名營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家譚小芳老師認(rèn)為，多重品牌策略之所以對(duì)企業(yè)有如此大的吸引力，主要是由于：第一，零售商的商品陳列位置有限，企業(yè)的多種不同品牌只要被零售商店接受，就可占用較多的貨架面積，而競(jìng)爭(zhēng)者所占用的貨架面積當(dāng)然會(huì)相應(yīng)減少；第二，許多消費(fèi)者屬于品牌轉(zhuǎn)換者，具有求奇求新心理，喜歡試用新產(chǎn)品，要抓住這類(lèi)消費(fèi)者，提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的最佳途徑就是推出多個(gè)品牌；第三，發(fā)展多種不同的品牌有助于在企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)之間、產(chǎn)品經(jīng)理之間開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，提高效率；第四，不同品牌定位于不同細(xì)分市場(chǎng)，其廣告訴求點(diǎn)、利益點(diǎn)不同，可使企業(yè)深入到各個(gè)不同的細(xì)分市場(chǎng)，占領(lǐng)更大市場(chǎng)。

　　經(jīng)營(yíng)多種品牌的企業(yè)要有相應(yīng)的實(shí)力，品牌的延伸絕非朝夕之功。從市場(chǎng)調(diào)查，到產(chǎn)品推出，再到廣告宣傳每一項(xiàng)工作都要耗費(fèi)企業(yè)的大量人力物力。譚小芳老師認(rèn)為，這對(duì)一些在市場(chǎng)上立足未穩(wěn)的企業(yè)來(lái)講無(wú)疑是一個(gè)很大的考驗(yàn)，運(yùn)用多品牌策略一定要慎之又慎。一般來(lái)說(shuō)，以下幾種類(lèi)型的企業(yè)推行多品牌策略成功的機(jī)會(huì)相對(duì)較大。

　　1、行業(yè)領(lǐng)先品牌

　　盡管該類(lèi)品牌沒(méi)有強(qiáng)大到可以壟斷市場(chǎng)的地步，但相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)品牌無(wú)論是品牌知名度還是市場(chǎng)份額，都有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。由于行業(yè)性質(zhì)所限，它們的成長(zhǎng)速度越來(lái)越緩慢，成長(zhǎng)空間越來(lái)越小。然而，由于它們?cè)诔杀?、技術(shù)、管理、服務(wù)、價(jià)格、渠道、形象等一個(gè)方面或多個(gè)方面的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，使它們具備了推行多品牌策略的必要條件。推行多品牌策略的目的十分明顯：謀求更大的市場(chǎng)份額，拉大與其它品牌的距離，努力成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

　　2、行業(yè)挑戰(zhàn)品牌

　　一些行業(yè)挑戰(zhàn)品牌在運(yùn)作過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，靠單一品牌的力量，很難追上并超越比它們更具優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)先品牌。假如同時(shí)擁有幾個(gè)定位和消費(fèi)訴求各不相同的品牌，不僅可以更大程度地占有市場(chǎng)份額，而且還可以給領(lǐng)先品牌帶來(lái)如同狼群圍攻老虎時(shí)的威脅。行業(yè)挑戰(zhàn)品牌推行多品牌策略的目的也變得非常清晰：以多敵少，打敗領(lǐng)先品牌，成為領(lǐng)先品牌。

　　在著名營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家譚小芳老師看來(lái)，印度塔塔集團(tuán)是一個(gè)不錯(cuò)的多品牌策略的研究樣本。塔塔具有享譽(yù)世界的家族品牌，但是業(yè)務(wù)層面，他采用了一系列的子品牌。塔塔集團(tuán)由詹姆謝特吉·塔塔（JamsetjiTata）創(chuàng)辦，其品牌歷史可以追溯至1868年創(chuàng)立，塔塔集團(tuán)2010-2011財(cái)年總收入為833億美元。143年以來(lái)，“塔塔”在印度以其恪守良好的價(jià)值觀和商業(yè)道德而廣受尊敬，英國(guó)咨詢(xún)公司品牌金融（BrandFinance）在2011年對(duì)塔塔品牌的估值為157.5億美元。無(wú)疑，這是具有強(qiáng)大號(hào)召力的家族品牌，成為凝聚旗下多元化業(yè)務(wù)的核心資產(chǎn)。

　　塔塔集團(tuán)共有31個(gè)上市公司，其市值總額約774.4億美元（截至2011年11月17日），擁有430萬(wàn)股東，涉足鋼鐵、汽車(chē)公司、咨詢(xún)服務(wù)、化工、飲料、酒店、通信等領(lǐng)域。集團(tuán)的權(quán)力高度分散，成員公司多以“塔塔”品牌冠名，在戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方面擁有極大的自主權(quán)。但是，在業(yè)務(wù)層面，子公司使用“塔塔”品牌的方式不盡相同，尤其是涉足B2C業(yè)務(wù)時(shí)，業(yè)務(wù)層面采用的品牌往往不是“塔塔”。

　　以1964年成立的塔塔全球飲料公司為例，業(yè)務(wù)涉及品牌茶、散裝茶、咖啡和其他飲料，同時(shí)經(jīng)營(yíng)種植園。在品牌茶領(lǐng)域，公司在印度市場(chǎng)上擁有五個(gè)主要品牌——塔塔茶葉、泰特萊（Tetley）、KananDevan、ChakraGold和Gemini，滿(mǎn)足市場(chǎng)消費(fèi)者對(duì)茶的多種細(xì)分需求；在特色茶方面，公司通過(guò)泰特萊（Tetley）、GoodEarth、JEMCA品牌分別銷(xiāo)售紅茶、綠茶、水果茶和草本茶等。

　　集團(tuán)的酒店業(yè)務(wù)統(tǒng)稱(chēng)為泰姬酒店及度假集團(tuán)（TajHotelsResortsandPalaces），甚至沒(méi)有出現(xiàn)“塔塔”二字，擁有自己的商標(biāo)，品牌獨(dú)立性尤其強(qiáng)。泰姬酒店及度假集團(tuán)在印度45個(gè)城市擁有64間酒店，在全球擁有15間酒店。集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)范圍分布在豪華、高級(jí)、中端和經(jīng)濟(jì)型市場(chǎng)領(lǐng)域，亦采用細(xì)分的子品牌：泰姬（Taj）是集團(tuán)旗艦奢華品牌，為旅行者提供真正奢華的酒店體驗(yàn)。

　　Exotica是一個(gè)主要在世界上最奢華休閑的地區(qū)經(jīng)營(yíng)的度假和旅游品牌；泰姬Safaris是印度第一個(gè)也是唯一的狩獵酒店品牌（WildlifeLodges）；Premium酒店為新一代旅行者提供現(xiàn)代創(chuàng)新的酒店服務(wù)；Gateway酒店是一個(gè)泛印度地區(qū)的連鎖酒店，為商務(wù)和休閑旅行者提供現(xiàn)代標(biāo)準(zhǔn)的酒店服務(wù)體驗(yàn)；Ginger便利酒店則是專(zhuān)攻經(jīng)濟(jì)型酒店領(lǐng)域。