解析李寧品牌鞋服類產(chǎn)品現(xiàn)階段遭遇的難題

    2011年，在一場(chǎng)由李寧公司特意發(fā)起的訂貨會(huì)上，李寧服裝產(chǎn)品和鞋產(chǎn)品的訂貨數(shù)量分別下降超過(guò)7%和8%，訂貨總金額同比下降約6%。不僅如此，形勢(shì)還在持續(xù)惡化。在當(dāng)年市場(chǎng)業(yè)績(jī)與往年相比幾乎沒(méi)有任何起色的情況下，僅盈利一項(xiàng)李寧公司就被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手安踏反超6億元。讓人大跌眼鏡的是，公開(kāi)資料顯示，李寧公司2011年?duì)I業(yè)收入僅為89.29億元，同比下滑5.8%，與此同時(shí)凈利潤(rùn)同比大幅下降65.2%，以3.86億元位居特步國(guó)際、361度、安踏和匹克等國(guó)內(nèi)五家體育品牌之后。

    由于收入與利潤(rùn)的雙雙下滑，李寧不僅丟掉了曾經(jīng)僅次于耐克的國(guó)內(nèi)第二把交椅，而且其國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌第一的王座被安踏所取代。

    改變未成身先衰的結(jié)果讓李寧遭遇到了來(lái)自四面八方的質(zhì)疑與批判，也迎來(lái)了李寧公司2012年的突圍之舉。

    “轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”紛爭(zhēng)

    從地面緩緩騰空而起，手擎熊熊燃燒的火炬，伴著皎潔的明月，邁著比“夸父追日”更有力的矯健步伐，奔向巨型“祥云”主火炬塔……李寧以“空中飛人”的方式點(diǎn)燃2008年北京奧運(yùn)圣火的場(chǎng)景相信在國(guó)人心中久久不會(huì)抹去。也正是借助于奧運(yùn)會(huì)的強(qiáng)大營(yíng)銷攻勢(shì)，李寧公司的產(chǎn)品在接下來(lái)的一年中扶搖直上，并將國(guó)際強(qiáng)勁對(duì)手阿迪達(dá)斯拉下馬來(lái)，坐上了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷額的頭把交椅。

    奧運(yùn)的精彩表演之后更大規(guī)模的改變也在李寧公司發(fā)生。在2010年6月李寧公司20歲生日慶典上，李寧發(fā)布了以“品牌重塑”和“渠道變革”為主要內(nèi)容的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。人們看到，不僅李寧公司的宣傳口號(hào)由先前的“一切皆有可能””(Anythingispossible)更改為“讓改變發(fā)生”(Makethechange)，而且“別老拿我跟別人比較”、“你們?yōu)槲野才诺穆房偸亲屛颐月?rdquo;等附和90后的廣告語(yǔ)言撲面而來(lái)。李寧公司品牌重塑的意圖非常明顯，即大幅度提升品牌價(jià)值，并利用“90后”新知新覺(jué)的消費(fèi)特征來(lái)直接獲取品牌心智占位，完成從成本驅(qū)動(dòng)型商業(yè)模式到價(jià)值驅(qū)動(dòng)型商業(yè)模式的華麗轉(zhuǎn)身。

    與品牌重塑相對(duì)應(yīng)，李寧的渠道變革戰(zhàn)略思路也非常清晰，即通過(guò)整合一些規(guī)模較小、效益不佳的經(jīng)銷商，以規(guī)?；瘉?lái)提高運(yùn)營(yíng)的專業(yè)度和資源的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)公司垂直式增長(zhǎng)到水平式增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)變。資料顯示，李寧公司有129個(gè)經(jīng)銷商及超過(guò)2000余名分銷商，其中約有1700名平均只經(jīng)營(yíng)1家門店，大多數(shù)空間形象無(wú)法達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)店的陳列水平，銷售服務(wù)水平亦低，很難進(jìn)行商品的及時(shí)歸并和降解，貨品周轉(zhuǎn)速度也非常不理想。按照李寧的設(shè)想，經(jīng)銷商的整合將以每年約500-600家的速度進(jìn)行。

    在市場(chǎng)人士看來(lái)，李寧在更換標(biāo)志和口號(hào)的同時(shí)，重新定位了顧客群體，把目標(biāo)鎖定為“90后”是在錯(cuò)誤時(shí)點(diǎn)上的一個(gè)錯(cuò)誤決策。分析人士認(rèn)為，李寧產(chǎn)品給予消費(fèi)者的視覺(jué)印象是國(guó)貨和款式保守，而對(duì)中國(guó)消費(fèi)者尤其是年輕一代來(lái)說(shuō)，如果買得起外國(guó)品牌的產(chǎn)品，大多數(shù)人并不愿意花差不多的價(jià)錢去購(gòu)買國(guó)內(nèi)品牌。問(wèn)題的關(guān)鍵在于，一項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果表明，李寧的主流消費(fèi)群體集中的二、三線城市，而且平均消費(fèi)者年齡為35至40歲。顯然，李寧在試圖迎合“90后”消費(fèi)市場(chǎng)偏好的同時(shí)，遺棄和丟掉了原本忠誠(chéng)的顧客。

    除了品牌重塑戰(zhàn)略無(wú)形之中構(gòu)成了對(duì)原有顧客忠誠(chéng)度的損害之外，專業(yè)人士指出，由于急于從價(jià)格市場(chǎng)向價(jià)值市場(chǎng)尋求轉(zhuǎn)變，李寧還做出了一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性極大的的決定：通過(guò)提高價(jià)格來(lái)拉近與國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌的距離。但由于李寧品牌的主要客戶群體仍集中在二、三線城市，而且由于產(chǎn)品的款式、體驗(yàn)以及營(yíng)銷手段沒(méi)有同步跟進(jìn)，連續(xù)的提價(jià)行為因此使得李寧原有的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)全無(wú)，那些本來(lái)就對(duì)價(jià)格相當(dāng)敏感的消費(fèi)者不得不轉(zhuǎn)向安踏、匹克等性價(jià)比較高的國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌。

    渠道變革戰(zhàn)略同樣受到了市場(chǎng)人士的詬病。在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，終端銷售能力仍是本土品牌企業(yè)制勝的關(guān)鍵，因此，李寧通過(guò)推動(dòng)有實(shí)力的經(jīng)銷商實(shí)施兼并重組并最終提高零售網(wǎng)絡(luò)的管理水平無(wú)疑是對(duì)的。但是，由于一些經(jīng)營(yíng)門店較少、營(yíng)業(yè)面積較小的分銷商被上級(jí)經(jīng)銷商兼并，這難免會(huì)讓一些分銷商產(chǎn)生抵觸心理;同時(shí)，一些舊有的渠道商往往存在著一種慣性，他們對(duì)原有的消費(fèi)者非常了解，為了防止老客戶的流失，一般來(lái)說(shuō)他們會(huì)很難選擇超前的款式，或者秉持著觀望的態(tài)度。不僅如此，在李寧作出如此巨大的渠道變革動(dòng)作之后，可能還會(huì)引致一些渠道商的“反水”，這不僅可能影響銷量，而且一旦經(jīng)銷商轉(zhuǎn)投他人，還可能讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有機(jī)可乘。

    在筆者看來(lái)，不能簡(jiǎn)單地將李寧牌的困局簡(jiǎn)單地歸結(jié)為其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之誤。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，今天李寧所直面的競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)比當(dāng)初要嚴(yán)峻得多。如今的李寧既要抗衡阿迪等“洋品牌”的圍堵，又要面對(duì)安踏等本土品牌的追擊，在這種“群狼擇食”的險(xiǎn)惡環(huán)境中，李寧必須尋找可以存續(xù)和擴(kuò)身的空間。

    依此分析，李寧的品牌重塑和渠道變革戰(zhàn)略彰顯出的是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者居安思危的超前意識(shí)，它所代表的是中國(guó)企業(yè)由成本制勝轉(zhuǎn)向品牌制勝、由產(chǎn)業(yè)低端競(jìng)爭(zhēng)趨向產(chǎn)業(yè)高端經(jīng)營(yíng)的未來(lái)大勢(shì)。只不過(guò)作為國(guó)內(nèi)體育品牌的標(biāo)桿和先行者，李寧產(chǎn)品率先承擔(dān)了變革的高昂成本和試錯(cuò)的不菲代價(jià)，甚至最終可能失敗或者成為先烈，但卻依然值得人們的敬愛(ài)與尊重。