服裝業(yè)：以品牌驅(qū)動(dòng)做為主要推動(dòng)力

　　當(dāng)老牌量販三巨頭真維斯、班尼路、佐丹奴逐漸老去，當(dāng)紅還沒(méi)有幾年的新量販三巨頭美特斯·邦威、以純和森馬也開(kāi)始面臨成長(zhǎng)中的煩惱。

　　2012年初，美特斯·邦威爆出庫(kù)存危機(jī)，庫(kù)存高達(dá)25億元，其中絕大多數(shù)都是過(guò)季商品。以純、森馬雖然不是上市公司，看不到年報(bào)，但據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，他們的庫(kù)存也不少，而且大部分都寄存在渠道中。

　　2012年新量販三巨頭的經(jīng)銷商壓力也很大，如果不出意外的話，2012年將成為他們的傾銷庫(kù)存年。

　　簡(jiǎn)單模仿引來(lái)成長(zhǎng)煩惱

　　2011年，服裝全行業(yè)都遭遇成長(zhǎng)的煩惱，不得不面對(duì)高企的庫(kù)存。這次服裝行業(yè)的庫(kù)存危機(jī)，將中國(guó)服裝(000902,股吧)企業(yè)的品牌危機(jī)、供應(yīng)鏈管理和渠道政策上的諸多問(wèn)題都集中暴露出來(lái)。

　　在中國(guó)市場(chǎng)上，成功的量販服裝品牌要同時(shí)具備品牌、渠道和產(chǎn)品這三駕馬車并駕齊驅(qū)，少一樣都會(huì)影響其未來(lái)的發(fā)展。老牌量販三巨頭真維斯、班尼路、佐丹奴當(dāng)年也曾經(jīng)在渠道上輝煌過(guò)。10年前，從一線到三四線城市的核心商圈，幾乎遍布著真維斯、班尼路的專賣(mài)店，但由于他們不夠重視品牌的持續(xù)經(jīng)營(yíng)，在產(chǎn)品變革速度上也不如新三巨頭，這幾年逐漸在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上風(fēng)光不再。

　　“在品牌運(yùn)營(yíng)上，本土的量販品牌普遍在品牌刷新和持續(xù)的經(jīng)營(yíng)上投入不夠，往往是成長(zhǎng)期投入一波高密度廣告后，就很少再持續(xù)地進(jìn)行品牌塑造了，更多的依靠終端店來(lái)支撐其品牌形象。”安杰智揚(yáng)機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人安杰表示。

　　雖然量販品牌的渠道和終端遍布全國(guó)，幾乎可以做到無(wú)處不在，但在安杰看來(lái)，店鋪就是廣告和品牌的這種想法是錯(cuò)誤的，品牌不能僅靠終端店面支撐，品牌有自己的基因，比如色彩、圖案、調(diào)性、主張、形象，這些都需要通過(guò)全方位的品牌塑造去支撐和傳播。

　　如今很多消費(fèi)者對(duì)班尼路的品牌印象還停留在劉德華的代言上，而聯(lián)想到美特斯·邦威，也還是十年如一日的“不走尋常路”和周杰倫桀驁不羈的形象。因此，盡管以美邦、森馬為代表的新量販品牌，比老量販品牌在品牌投入和廣告?zhèn)鞑ド细e極和張揚(yáng)一些，但在品牌戰(zhàn)略上還缺乏更高的高度和長(zhǎng)期的規(guī)劃，因此這兩年也盡顯疲態(tài)。

　　一直想做中國(guó)的ZARA的美特斯·邦威，在2008年推出的新品牌ME&CITY更是從內(nèi)到外復(fù)制了ZARA的門(mén)店。但與國(guó)際快時(shí)尚品牌不同的是，中國(guó)的“快時(shí)尚”長(zhǎng)于生產(chǎn)和渠道開(kāi)拓，而在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌方面是軟肋，一心想成為中國(guó)的ZARA的ME&CITY，雖然價(jià)格比美邦高了很多，但卻不被消費(fèi)者接受，連年虧損。

　　然而，當(dāng)這些危機(jī)逐漸顯現(xiàn)的時(shí)候，國(guó)內(nèi)企業(yè)一邊是繼續(xù)加大產(chǎn)品的生產(chǎn)，一邊卻是不斷地?cái)U(kuò)張渠道，繼續(xù)享受著這個(gè)行業(yè)10年高速發(fā)展的成果。2011年，幾乎全行業(yè)都遭遇成長(zhǎng)的煩惱，不得不面對(duì)高企的庫(kù)存。這次服裝行業(yè)的庫(kù)存危機(jī)，將中國(guó)服裝企業(yè)的品牌危機(jī)、供應(yīng)鏈管理和渠道政策上的諸多問(wèn)題都集中暴露出來(lái)。

　　多渠道應(yīng)對(duì)庫(kù)存消化年

　　2012年，對(duì)國(guó)內(nèi)的量販品牌而言，消化庫(kù)存是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)，因此多開(kāi)渠道成為主流選擇。

　　和3年前相比，大量的渠道庫(kù)存讓美特斯·邦威經(jīng)銷商這兩年基本賺不到錢(qián)。

　　10年前“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式成就了美特斯·邦威，渠道模式上最大的特點(diǎn)就是采用特許加盟，大大降低了企業(yè)初期的渠道開(kāi)拓成本。

　　這幾年，美特斯·邦威逐漸加大直營(yíng)店的比重，不惜重金開(kāi)設(shè)直營(yíng)店，如今在一線城市已經(jīng)全部收回加盟權(quán)，實(shí)現(xiàn)直營(yíng)，從而加強(qiáng)了對(duì)渠道的控制權(quán)。

　　“美邦的渠道模式是分公司制為主，通過(guò)合并報(bào)表，庫(kù)存應(yīng)該是顯山露水的，這需要美邦自己消化一陣子。”一位不愿意透露姓名的業(yè)內(nèi)經(jīng)銷商表示。

　　而森馬則采用的是代理制，96%的門(mén)店都是加盟店，庫(kù)存的貨品更多的積壓在渠道中，主要是在代理商手里，而采取買(mǎi)斷制+訂貨制讓森馬的庫(kù)存壓力相對(duì)比較小。但是，代理商必須想辦法將貨處理掉，這部分風(fēng)險(xiǎn)主要集中在代理商層面，如果實(shí)在處理不掉，資金鏈斷裂，森馬則可以找其他人接盤(pán)。

　　由于美特斯·邦威這幾年一直在加大直營(yíng)比例，因此在經(jīng)營(yíng)比較好的時(shí)候，分公司制這種模式還會(huì)顯示出優(yōu)勢(shì)，但遇到庫(kù)存危機(jī)，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)就比較高。

　　據(jù)關(guān)鍵之道體育咨詢機(jī)構(gòu)CEO張慶介紹，目前，李寧的做法是從代理商回收庫(kù)存，然后放進(jìn)自己的折扣店進(jìn)行銷售。

　　據(jù)悉，美邦也在仿效李寧的做法，將庫(kù)存的衣服拿到自己的折扣店銷售，同時(shí)也在增加開(kāi)設(shè)折扣店的力度，2012年的目標(biāo)是開(kāi)設(shè)300家折扣店，成為以后長(zhǎng)期消化庫(kù)存的主要渠道。

　　為了快速消化庫(kù)存，國(guó)內(nèi)的量販品牌的做法就是采取新品打折，將新品和過(guò)季商品混合在一起做促銷，尤其是那些款式變化不快的羽絨服裝和季節(jié)性弱的商品就比較容易被傾銷掉；此外，互聯(lián)網(wǎng)也成為很多企業(yè)傾銷過(guò)季商品的平臺(tái)，一些專門(mén)成立的電商如唯品會(huì)、俏物悄語(yǔ)就成了國(guó)內(nèi)外品牌傾銷庫(kù)存的渠道之一，一般折扣都是5折以下。

　　如果自有渠道和電商渠道還不能消化掉，還有一些企業(yè)會(huì)把庫(kù)存整體打包賣(mài)給資金實(shí)力相對(duì)比較強(qiáng)的經(jīng)銷商和貿(mào)易商，采用區(qū)域調(diào)貨的方式銷售到一些邊遠(yuǎn)的地區(qū)或者海外市場(chǎng)，畢竟便宜的貨品總是有人想吃；還有一部分則流到了尾貨市場(chǎng)，把庫(kù)存整體賣(mài)給尾貨采購(gòu)公司，流入尾貨渠道。