連鎖商業(yè)重金布局豪華商圈不圖盈利只為營(yíng)銷？
在業(yè)內(nèi)，即便商家不盈利，也要堅(jiān)持豪擲“廣告位”，“廣告位”成為業(yè)者爭(zhēng)奪對(duì)象，也因此使得租金每年上漲。
上海，中信泰富，轉(zhuǎn)角位一層商鋪。
這里曾經(jīng)是星巴克的黃金門店位置，該位置的租金數(shù)年前已經(jīng)達(dá)到了30多元/天·平方米，比南京西路商圈當(dāng)時(shí)平均20元/天·平方米足足貴了10元，可是星巴克依舊高價(jià)拿下并經(jīng)營(yíng)多年，或許其難以消化高租賃成本，但這個(gè)對(duì)著恒隆廣場(chǎng)和南京西路的黃金一層“廣告位”商鋪是稀缺資源，星巴克考慮的可能已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的盈虧平衡，而是品牌效應(yīng)。
可惜，星巴克始終拼不過財(cái)大氣粗的奢侈品品牌，這個(gè)寶貴的“廣告位”之后被萬(wàn)寶龍拿下，星巴克被迫轉(zhuǎn)至中信泰富地下一層轉(zhuǎn)角位，原本地下一層的Wagas“退位”到了地下內(nèi)里商鋪位，而原本在內(nèi)里經(jīng)營(yíng)的一家本土餐飲品牌只能消失了。
上述案例在商界十分正常，在業(yè)內(nèi)，即便商家不盈利，也要堅(jiān)持豪擲“廣告位”，“廣告位”成為業(yè)者爭(zhēng)奪對(duì)象，也因此使得租金每年上漲。
轉(zhuǎn)角，遇到品牌
最常見的“廣告位”就是在重點(diǎn)商圈、一層沿街面位置或轉(zhuǎn)角位置。
從事了近10年便利店開發(fā)業(yè)務(wù)的龔先生告訴《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》，目前市場(chǎng)平均的便利店年租金約45萬(wàn)~50萬(wàn)元，但重點(diǎn)商圈轉(zhuǎn)角或一層位置的“廣告位”年租金高達(dá)100多萬(wàn)元，是普通商鋪位的2倍以上，以一家年租金40多萬(wàn)元的普通位置便利店計(jì)算，其每個(gè)月人工、水電費(fèi)和租金成本目前在6萬(wàn)~7萬(wàn)元，毛利率20%，即每天營(yíng)業(yè)額要做到約1萬(wàn)元才可保本，但行業(yè)內(nèi)大多業(yè)者單店每天營(yíng)業(yè)額只能達(dá)到4000多元，所以即便是普通門店也難以盈利，更別說年租金高達(dá)100多萬(wàn)元的“廣告位”門店。
“盡管‘廣告位’門店很難盈利，但爭(zhēng)奪轉(zhuǎn)角位置在便利店業(yè)態(tài)尤為激烈，因?yàn)楸憷晷枰木褪墙o人便捷感，沿街一層轉(zhuǎn)角位肯定是最佳選擇，這樣可以吸引兩路人流，且達(dá)到營(yíng)銷品牌的效果。大多數(shù)業(yè)者有個(gè)共同的想法，即假如我不占位，則位置就被別人搶占了，給了別人品牌營(yíng)銷的機(jī)會(huì)，所以我即便虧本，也要占位，虧損額就當(dāng)是支付了廣告費(fèi)，反正在媒體上刊登廣告或者做活動(dòng)也是一筆不菲的經(jīng)費(fèi)，既然如此，那我占個(gè)廣告位起碼也是開拓了一家新門店。”龔先生坦言。
第二種“廣告位”爭(zhēng)奪則是“傍大款”提升品牌，最明顯的例子就是COACH。這個(gè)在國(guó)際上僅是二線品牌的箱包品牌，一入中國(guó)市場(chǎng)儼然成為了奢侈品，一款小包包動(dòng)輒數(shù)千元。根據(jù)美國(guó)當(dāng)?shù)貥I(yè)者反映，在美國(guó)，COACH包包單價(jià)在100多美元至300多美元不等，以當(dāng)?shù)仄胀ㄈ嗽率杖爰s4000美元來(lái)看，COACH的定價(jià)非常大眾化。
那么COACH何以在中國(guó)市場(chǎng)成為了“奢侈品”呢？
“COACH剛?cè)胫袊?guó)市場(chǎng)時(shí)，在選擇商鋪的時(shí)候有條規(guī)則，就是盡量選擇靠近國(guó)際一線大牌的‘廣告位’商鋪開連鎖店，這樣可以讓消費(fèi)者覺得其與一線大牌平起平坐，也是奢侈品。如此一來(lái)就能提升品牌層次，這或許比在報(bào)紙上刊登硬廣告更有說服力，比如梅龍鎮(zhèn)廣場(chǎng)轉(zhuǎn)角位有杰尼亞和BURBERRY門店，而其邊上就有COACH專賣店。在不少商場(chǎng)的一層奢侈品區(qū)域都能見到COACH緊靠大牌的廣告位布局。”時(shí)富金融消費(fèi)類分析師廉波指出，類似做法在ZARA也有，不過隨著其在中國(guó)市場(chǎng)知名度的打開，其也逐漸可以減少這類開店選址，但其前期投入的廣告位成本是不菲的，這也提高了一層黃金鋪位的租金價(jià)格，讓一些盈利不高的連鎖商家難以拿下該類鋪位。
公司戰(zhàn)略的“廣告位”
還有些“廣告位”并非是簡(jiǎn)單的優(yōu)越地理位置，而是在零售連鎖布點(diǎn)上有更深刻的公司戰(zhàn)略考慮，這類“廣告位”可能與轉(zhuǎn)角、商圈都不一定有直接關(guān)系，而是與人脈、形象等直接關(guān)聯(lián)。
武衛(wèi)軍（化名）在一家大型零售集團(tuán)工作多年，其所管理的便利店、超市門店在長(zhǎng)三角地區(qū)分布數(shù)千家。
“有時(shí)候重金租賃下一個(gè)物業(yè)開店并非是因?yàn)樯虡I(yè)位置好，而是因?yàn)榭拷靖邔踊蛳嚓P(guān)高管人員的住處或辦公地點(diǎn)，這是一種針對(duì)高級(jí)人脈的品牌營(yíng)銷，讓高層可以天天看見我們的品牌，即便他不一定每天都進(jìn)入門店消費(fèi)，但只要看到店招，對(duì)我們來(lái)說就足矣。這類人脈營(yíng)銷的廣告位與一般的轉(zhuǎn)角商圈不同，商圈廣告位的租金雖然高且難以盈利，但畢竟還有相對(duì)可觀的營(yíng)業(yè)額，然而人脈‘廣告位’店鋪由于并不一定都處于人流集中區(qū)域，故而有些門店的單店?duì)I收和利潤(rùn)非常低，不過這些都不是重點(diǎn)，重要的是讓關(guān)鍵人物看到我們的關(guān)鍵品牌，這類門店的價(jià)值就實(shí)現(xiàn)了。”武衛(wèi)軍告訴記者，這種“人脈型廣告位”門店不僅是本土零售商選址時(shí)廣泛使用，在外資品牌零售商中也一樣經(jīng)常被運(yùn)用。
“一般來(lái)說，正常的同類業(yè)態(tài)品牌門店布點(diǎn)之間的間距應(yīng)該是200~300米，以避免過分集中的惡性競(jìng)爭(zhēng)，但有時(shí)為了爭(zhēng)奪人脈型廣告位或某個(gè)重點(diǎn)樞紐位置，同業(yè)甚至?xí)蔀?lsquo;隔壁鄰居’，這種做法不僅抬高租金，增加成本，而且也互相分流客源。不過業(yè)者寧愿燒錢也要在特殊位置占有一席之地。”武衛(wèi)軍坦言。
此外，打造形象店則是又一種公司戰(zhàn)略層面的廣告店法則。羅森作為日本知名便利店品牌，其在華的發(fā)展實(shí)在比不上其在日本的規(guī)模，數(shù)年間羅森在華門店數(shù)量都在300家左右徘徊，眼看著同業(yè)都趕超了自己。于是，去年日方控股上海羅森后，羅森在華的發(fā)展開始轉(zhuǎn)舵，其不僅提速擴(kuò)張，且在高租金位置拿門店，并引入大量日系商品，最讓人嘆為觀止的是，其在高租金的中山公園商圈剛剛開業(yè)了中國(guó)第一家奧特曼主題便利店，該店不僅要向奧特曼品牌方支付高額授權(quán)費(fèi)，且商品結(jié)構(gòu)和裝修都有獨(dú)特要求，其甚至還破天荒地將便利店建成了兩層，二樓不銷售商品，而是奧特曼電影體驗(yàn)區(qū)和兒童游戲區(qū)。上海羅森總經(jīng)理松浦學(xué)透露，這家主題店的投資額是普通門店的3倍，但據(jù)該公司內(nèi)部人士透露，該店投資可能還不止3倍。
“日方并不十分滿意市場(chǎng)擴(kuò)張的表現(xiàn)，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的布點(diǎn)和規(guī)模都趕超了我們，所以對(duì)日本管理者來(lái)說，羅森在中國(guó)市場(chǎng)一定要扭轉(zhuǎn)形象，給人以年輕、活力、時(shí)尚和獨(dú)家商品的感覺。奧特曼主題店的成本巨大，光靠銷售盈利非常困難，但這家門店借力卡通人物樹立了羅森活力、時(shí)尚感，且店內(nèi)很多授權(quán)商品都是獨(dú)家銷售，屬于公司戰(zhàn)略層面的形象廣告店，接下來(lái)羅森還會(huì)開出數(shù)家形象主題店。”一位知情者透露。
