國(guó)內(nèi)鞋服企業(yè)改善創(chuàng)新商業(yè)模式應(yīng)對(duì)市場(chǎng)

     盡管，2011年，我們對(duì)來(lái)年的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)已經(jīng)有心理準(zhǔn)備。但2012年，市場(chǎng)形勢(shì)還是比預(yù)想的更嚴(yán)峻一些。恰逢全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)之時(shí)，4年一度的奧運(yùn)會(huì)又在此時(shí)舉行。于是，無(wú)論鞋服、食品、運(yùn)動(dòng)器材等眾商家均顧不得經(jīng)濟(jì)壓力的重?fù)?dān)毅然決然奔赴倫敦奧運(yùn)，欲借倫敦奧運(yùn)扭轉(zhuǎn)乾坤。

    統(tǒng)計(jì)顯示：社會(huì)消費(fèi)品零售總額增速基本維持在15%左右，這與2011年同期相比明顯有所下降，這意味著消費(fèi)疲軟已經(jīng)成為事實(shí)。以紡織服飾行業(yè)為例，兩三年前，羅萊、夢(mèng)潔和富安娜這“家紡三劍客”上市后就展開了兇猛的“圈地運(yùn)動(dòng)”。不過，2012年第一季度開始，除了富安娜的表現(xiàn)還較為平穩(wěn)之外，羅萊和夢(mèng)潔已經(jīng)告別了高速增長(zhǎng)時(shí)代，業(yè)績(jī)和前兩年的高增長(zhǎng)不可同日而語(yǔ)。

    據(jù)夢(mèng)潔家紡公布的2012年一季度報(bào)告顯示，其銷售收入為2.69億元，同比下降9.93%，而扣除2011年度期末稅率調(diào)整因素后，其一季度利潤(rùn)實(shí)際增速僅為2.3%。另外，截至2012年3月22日，國(guó)內(nèi)主要的幾家運(yùn)動(dòng)品牌：安踏、361度、匹克、特步的業(yè)績(jī)較之前均有所下滑。這些數(shù)據(jù)和信息都表明，消費(fèi)疲軟已成為目前國(guó)內(nèi)消費(fèi)品市場(chǎng)的一個(gè)巨大障礙。消費(fèi)疲軟背后的秘密一說(shuō)到消費(fèi)疲軟，通常都會(huì)想到是消費(fèi)者購(gòu)買力不足，但從營(yíng)銷的角度來(lái)看，消費(fèi)疲軟的背后其實(shí)隱藏著以下三個(gè)方面更為深刻的內(nèi)涵：

    1.消費(fèi)需求發(fā)生變化。以運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)為例，目前的消費(fèi)疲軟就和消費(fèi)需求的變化直接相關(guān)，其原因在于北京奧運(yùn)會(huì)的“去運(yùn)動(dòng)化”風(fēng)潮。此外，運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)陷入了嚴(yán)重的產(chǎn)品同質(zhì)化和價(jià)格戰(zhàn)，在這兩個(gè)因素的共同作用之下，消費(fèi)疲軟現(xiàn)象在所難免。

    2.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。當(dāng)終端門店租金上漲、人力成本上升和消費(fèi)疲軟之時(shí)，就極有可能帶來(lái)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。以服裝企業(yè)為例，在實(shí)體經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)激烈之時(shí)，電子商務(wù)已成為未來(lái)一支潛在的增長(zhǎng)力量，并由此可能改變整個(gè)服裝行業(yè)的產(chǎn)業(yè)格局。艾瑞網(wǎng)發(fā)布數(shù)據(jù)：2011年中國(guó)服裝網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到1455億元，其中B2C服裝網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物市場(chǎng)規(guī)模為306億元，占比21.0%;而方正證券分析認(rèn)為，2011年服裝網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物市場(chǎng)規(guī)模比2010年增長(zhǎng)61.1%，并且B2C市場(chǎng)份額逐年上升，預(yù)計(jì)未來(lái)我國(guó)服裝網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)仍將保持高速增長(zhǎng)。

    3.商業(yè)模式發(fā)生變化。在國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)均遭遇消費(fèi)疲軟的困境之時(shí)，以優(yōu)衣庫(kù)、H&M、GAP和ZARA為代表的國(guó)際快時(shí)尚服飾品牌卻加強(qiáng)在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張，這種鮮明的對(duì)比推動(dòng)國(guó)內(nèi)鞋服品牌開始從粗放式圈地到精益化經(jīng)營(yíng)、從成本驅(qū)動(dòng)向價(jià)值驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型、品牌提升產(chǎn)品溢價(jià)的商業(yè)模式。

    面對(duì)消費(fèi)疲軟，我想起張瑞敏的一句話：“沒有疲軟的市場(chǎng)，只有疲軟的產(chǎn)品;沒有淡季的市場(chǎng)，只有淡季的思想!”我們不妨加上一句：沒有疲軟的消費(fèi)，只有疲軟的企業(yè)。實(shí)際上，消費(fèi)疲軟并不可怕，如果策略得當(dāng)，完全可以化危為機(jī)。消費(fèi)疲軟帶來(lái)的挑戰(zhàn)在消費(fèi)疲軟時(shí)代，大部分企業(yè)普遍都將面對(duì)以下挑戰(zhàn)：品牌力的挑戰(zhàn)當(dāng)經(jīng)濟(jì)上行時(shí)，各個(gè)階層的消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度都會(huì)較高。但是，到了消費(fèi)疲軟的時(shí)代，消費(fèi)者的選擇就不會(huì)那么隨意了，頂級(jí)品牌憑借其品牌影響力，仍然可以獲得較多消費(fèi)者的選擇，但是非頂級(jí)品牌，消費(fèi)者對(duì)其的購(gòu)買意愿就會(huì)降低。

    因此，在消費(fèi)疲軟來(lái)臨的時(shí)候，也是考驗(yàn)品牌影響力的時(shí)候，平常不注重品牌建設(shè)的企業(yè)，在這個(gè)時(shí)候就很可能會(huì)遭遇很大的挑戰(zhàn)。產(chǎn)品力的挑戰(zhàn)消費(fèi)疲軟的時(shí)候也是考驗(yàn)產(chǎn)品力的時(shí)候。產(chǎn)品力包括產(chǎn)品的品質(zhì)、口味、包裝等綜合因素。經(jīng)濟(jì)繁榮期，由于市場(chǎng)容量較大，產(chǎn)品力不強(qiáng)的企業(yè)也能夠獲得在市場(chǎng)上“分得一杯羹”，只要其價(jià)格不高，渠道的覆蓋面廣，也能滿足部分對(duì)品質(zhì)要求不高的消費(fèi)者需求。但是，到了消費(fèi)疲軟時(shí)代，由于消費(fèi)者購(gòu)買力不足，或者企業(yè)產(chǎn)品被迫抬升價(jià)格，這時(shí)候消費(fèi)者的購(gòu)買意愿就會(huì)大打折扣。如果企業(yè)的產(chǎn)品力不強(qiáng)，將很難得到消費(fèi)者的青睞。渠道力的挑戰(zhàn)消費(fèi)疲軟時(shí)期，企業(yè)的渠道運(yùn)營(yíng)也將面臨巨大的挑戰(zhàn)。

    對(duì)此現(xiàn)象，專家指出：當(dāng)經(jīng)濟(jì)上行時(shí)，企業(yè)在渠道運(yùn)營(yíng)上的巨大投入都可以通過銷售的增長(zhǎng)來(lái)抵消;但在消費(fèi)疲軟期，由于渠道運(yùn)營(yíng)的投入有很大一部分都屬于固定費(fèi)用，一旦銷售增長(zhǎng)受到抑制，很快就會(huì)影響企業(yè)贏利水平。同時(shí)從深層次上說(shuō)，這也會(huì)要求企業(yè)渠道運(yùn)營(yíng)模式發(fā)生改變，消費(fèi)疲軟時(shí)期需要企業(yè)對(duì)渠道進(jìn)行更為精細(xì)化的運(yùn)作和管控，這對(duì)企業(yè)而言是較大的挑戰(zhàn)。

    另外，運(yùn)營(yíng)力的挑戰(zhàn)盡管消費(fèi)疲軟是從外部表現(xiàn)出來(lái)的，但其對(duì)企業(yè)的影響與企業(yè)的內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)能力息息相關(guān)。如果企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力不強(qiáng)，即便不是消費(fèi)疲軟時(shí)期，其銷售增長(zhǎng)也會(huì)受到影響，而如果企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力很強(qiáng)，即使在消費(fèi)疲軟時(shí)期也能逆勢(shì)增長(zhǎng)。以李寧為例，其2012年第一季度遭遇了兩位數(shù)的跌幅，其根源在于高庫(kù)存待消化和渠道乏力;相比之下，安踏、特步國(guó)際、361度和匹克的表現(xiàn)就要相對(duì)好一些。

    因此，強(qiáng)化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，降低經(jīng)營(yíng)成本，提高效率，穩(wěn)住現(xiàn)金流，鞏固市場(chǎng)基礎(chǔ)，這些都是消費(fèi)疲軟時(shí)期企業(yè)所必須修煉的“內(nèi)功”。消費(fèi)疲軟的突破之道消費(fèi)疲軟時(shí)期往往是企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型的時(shí)期，以服飾行業(yè)為例，一些企業(yè)想嘗試像H&M、ZARA等快時(shí)尚服裝企業(yè)那樣轉(zhuǎn)型，加大研發(fā)投入、縮短生產(chǎn)周期、加快產(chǎn)品更新速度;而另一些企業(yè)則希望提高品牌美譽(yù)度，加大產(chǎn)品的研發(fā)力度，更快推出新產(chǎn)品，還有的企業(yè)則希望吸引更多的專業(yè)人才，針對(duì)消費(fèi)者做市場(chǎng)調(diào)研，并有針對(duì)性地開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)。

    那么，究竟要如何才能突破消費(fèi)疲軟帶來(lái)的困局呢?

    記者認(rèn)為，商業(yè)模式的創(chuàng)新就是企業(yè)的機(jī)會(huì)所在，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，企業(yè)可以對(duì)產(chǎn)品、品牌、渠道和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)地進(jìn)行整合重組，從而更有效地突破消費(fèi)疲軟帶來(lái)的困境和挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略定位的突破在消費(fèi)疲軟時(shí)代，品牌定位的突破至關(guān)重要。如前所述，消費(fèi)疲軟往往預(yù)示著大的改變將會(huì)發(fā)生，如果在這個(gè)時(shí)候重新思考未來(lái)的定位方向，企業(yè)將有機(jī)會(huì)顛覆現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)格局。戰(zhàn)略定位突破的前提是對(duì)目標(biāo)群體及核心價(jià)值需求的重新界定。某服裝企業(yè)最初定位運(yùn)動(dòng)休閑鞋服領(lǐng)域，最近兩年市場(chǎng)表現(xiàn)不佳。痛定思痛后，這家企業(yè)重新確定了時(shí)尚休閑的戰(zhàn)略定位：一方面，針對(duì)其原有工薪階層的新目標(biāo)消費(fèi)群體，將品牌定位調(diào)整為大眾時(shí)尚休閑產(chǎn)品;另一方面，瞄準(zhǔn)白領(lǐng)目標(biāo)消費(fèi)群體，推出為商務(wù)時(shí)尚休閑產(chǎn)品，新的品牌定位幫助這家企業(yè)從根本上走出消費(fèi)疲軟的困境。產(chǎn)品體系的突破產(chǎn)品體系的突破是戰(zhàn)略定位突破后的必然結(jié)果，也是突破消費(fèi)疲軟的一個(gè)有效手段。產(chǎn)品是消費(fèi)需求的直接體現(xiàn)，所有的戰(zhàn)略最終都要通過產(chǎn)品、服務(wù)與消費(fèi)者進(jìn)行交流，戰(zhàn)略定位決定的是企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，但是只有將其表現(xiàn)在具體的產(chǎn)品上，才能得到消費(fèi)者的認(rèn)可。

    在疲軟消費(fèi)的時(shí)代，企業(yè)必須進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的升級(jí)，這涉及產(chǎn)品本身的擴(kuò)張或延伸，產(chǎn)品擴(kuò)張與產(chǎn)品線的寬度密切相關(guān)，通過增加產(chǎn)品線的寬度可以滿足消費(fèi)群體的更多細(xì)分需求，而產(chǎn)品延伸則與產(chǎn)品的深度有關(guān)，加深產(chǎn)線則可以通過豐富產(chǎn)品規(guī)格來(lái)滿足消費(fèi)者不同類型的需求，這兩者在消費(fèi)疲軟時(shí)代都是十分有效的手段。而要做到這兩點(diǎn)，企業(yè)就必須建立系統(tǒng)性的商品研發(fā)體系，大幅提升研發(fā)能力，如此方能從根本上提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力。品牌體系的突破消費(fèi)疲軟的一個(gè)重要原因就是消費(fèi)者的神經(jīng)已經(jīng)被同質(zhì)化的產(chǎn)品和品牌概念嚴(yán)重麻痹，他們已經(jīng)難以被激發(fā)出消費(fèi)熱情。

    因此，突破消費(fèi)疲軟的另一個(gè)重要手段就是通過透徹洞察消費(fèi)需求，不斷進(jìn)行細(xì)分來(lái)實(shí)現(xiàn)差異化，并從中挖掘更大的藍(lán)海。一個(gè)有效的手段是，企業(yè)可以通過不同的子品牌來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)不同細(xì)分消費(fèi)需求的有效“占位”。

    目前，在國(guó)內(nèi)鞋服行業(yè)中，這種多品牌的經(jīng)營(yíng)方式正在逐漸盛行。近年，以?shī)W康、紅蜻蜓、康奈等為代表的溫州鞋企正在推行一種被稱之為“品牌集成店”的新型零售業(yè)態(tài)，他們將自有品牌和其他的代理品牌都集成到這種品牌專賣店里銷售，從而不斷放大品牌的影響力;鞋業(yè)巨頭百麗的運(yùn)作方式給了國(guó)內(nèi)鞋服企業(yè)更多的啟發(fā)，百麗每次均攜旗下十幾個(gè)自有或代理的品牌和商場(chǎng)談判，總是無(wú)往而不利，幾乎在各個(gè)中高檔商場(chǎng)的鞋區(qū)，我們都能看到百麗的品牌星光熠熠：百麗、天美意、思加圖、Tata等，其品牌家族蔚為壯觀。

    基于這些領(lǐng)導(dǎo)品牌的示范作用，國(guó)內(nèi)大大小小的鞋服企業(yè)也都紛紛摩拳擦掌，意圖通過走多品牌經(jīng)營(yíng)的道路來(lái)獲取更大的機(jī)會(huì)和利益。渠道運(yùn)營(yíng)的突破在過去的近十年中，中國(guó)鞋服行業(yè)掀起了一場(chǎng)轟轟烈烈的全國(guó)性“圈地運(yùn)動(dòng)”，在“多開店、開大店、開好店”的浪潮聲中，中國(guó)廣袤的大地上一時(shí)之間涌現(xiàn)出數(shù)不勝數(shù)的品牌店鋪，而伴隨著這場(chǎng)圈地運(yùn)動(dòng)的，是一批知名品牌的迅速崛起。

    不過，在終端建設(shè)的花團(tuán)錦簇之中，成本的上漲和疲軟消費(fèi)使得終端建設(shè)由企業(yè)的“撒手锏”變?yōu)槠髽I(yè)沉重的“負(fù)擔(dān)”。因此，鞋服企業(yè)必須改變這種粗放式渠道運(yùn)營(yíng)的局面，強(qiáng)化廠商一體化合作，同時(shí)加強(qiáng)終端掌控，具體可以從以下三個(gè)方面著手：首先，必須打破廠商之間的“囚徒困境”，重點(diǎn)推動(dòng)代理商公司化運(yùn)營(yíng)體系的構(gòu)建，要求代理商在組織體系、團(tuán)隊(duì)配置和管理體系上都要構(gòu)建起一套較為系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)體系，并與企業(yè)的相關(guān)組織體系及管理體系相匹配，從而實(shí)現(xiàn)雙方之間的一體化合作;其次，企業(yè)必須改變以往粗放式的區(qū)域市場(chǎng)拓展模式，構(gòu)建起聚焦精耕的運(yùn)作體系，對(duì)區(qū)域市場(chǎng)實(shí)施有目的、有計(jì)劃、有步驟地系統(tǒng)化拓展，從而提高區(qū)域市場(chǎng)的成功率，打造牢固的戰(zhàn)略根據(jù)地，為品牌的擴(kuò)張夯實(shí)市場(chǎng)基礎(chǔ)，有效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng);再次，企業(yè)必須提煉一套標(biāo)準(zhǔn)化的終端店鋪售賣模式，以此保障代理商、加盟商以及直營(yíng)店鋪的單店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，從而實(shí)現(xiàn)渠道的快速擴(kuò)張，這是鞋服企業(yè)最薄弱、難度最大同時(shí)也最有提升空間的一環(huán)。

    無(wú)數(shù)次的市場(chǎng)實(shí)踐也證明：越是具有成熟的店鋪售賣模式的企業(yè)，企業(yè)就越能實(shí)現(xiàn)規(guī)?；目焖偾罃U(kuò)張。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的突破影響一個(gè)企業(yè)成功的要素有三點(diǎn)：戰(zhàn)略、模式與運(yùn)營(yíng)。企業(yè)僅僅有正確的戰(zhàn)略和模式是不夠的，如果沒有構(gòu)建一套高效運(yùn)作的體系，戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)也只是一句空話。數(shù)據(jù)顯示：75%的企業(yè)失敗原因是企業(yè)沒有能力實(shí)施既定的戰(zhàn)略。

    因此，運(yùn)營(yíng)體系是企業(yè)確保整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)而必須首先予以保障的條件，其目的在于為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境中能夠充分整合統(tǒng)籌其他所有資源，使企業(yè)戰(zhàn)略能夠得以執(zhí)行。

    在消費(fèi)疲軟時(shí)期，企業(yè)必須根據(jù)戰(zhàn)略要求精簡(jiǎn)組織，使其面向市場(chǎng)，將運(yùn)營(yíng)體系從“靠領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)”轉(zhuǎn)向?yàn)?ldquo;靠流程推動(dòng)”，簡(jiǎn)化工作決策的環(huán)節(jié)，明晰企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，對(duì)組織職能進(jìn)行重新調(diào)整，從而構(gòu)建一個(gè)高效的運(yùn)營(yíng)體系，迅速提高整體組織的執(zhí)行力。國(guó)際時(shí)尚品牌之所以能夠給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)巨大沖擊，關(guān)鍵就在于其強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)能力，例如西班牙的ZARA，其從服裝設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)到生產(chǎn)和銷售，在整個(gè)經(jīng)營(yíng)鏈條的每一個(gè)環(huán)節(jié)的表現(xiàn)堪稱完美，而多數(shù)本土服裝企業(yè)卻深陷“利潤(rùn)變庫(kù)存”的泥潭中難以自拔。

    事實(shí)上，僅從原料購(gòu)買到產(chǎn)品銷售上看，中國(guó)絕大多數(shù)服裝企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成上和ZARA相同，但在運(yùn)營(yíng)效率方面卻難以望其項(xiàng)背。不過，換個(gè)角度，這種差距也正是中國(guó)企業(yè)未來(lái)的機(jī)會(huì)與希望所在。