國內(nèi)鞋服企業(yè)改善創(chuàng)新商業(yè)模式應對市場

     盡管，2011年，我們對來年的經(jīng)濟形勢已經(jīng)有心理準備。但2012年，市場形勢還是比預想的更嚴峻一些。恰逢全球經(jīng)濟危機之時，4年一度的奧運會又在此時舉行。于是，無論鞋服、食品、運動器材等眾商家均顧不得經(jīng)濟壓力的重擔毅然決然奔赴倫敦奧運，欲借倫敦奧運扭轉(zhuǎn)乾坤。

    統(tǒng)計顯示：社會消費品零售總額增速基本維持在15%左右，這與2011年同期相比明顯有所下降，這意味著消費疲軟已經(jīng)成為事實。以紡織服飾行業(yè)為例，兩三年前，羅萊、夢潔和富安娜這“家紡三劍客”上市后就展開了兇猛的“圈地運動”。不過，2012年第一季度開始，除了富安娜的表現(xiàn)還較為平穩(wěn)之外，羅萊和夢潔已經(jīng)告別了高速增長時代，業(yè)績和前兩年的高增長不可同日而語。

    據(jù)夢潔家紡公布的2012年一季度報告顯示，其銷售收入為2.69億元，同比下降9.93%，而扣除2011年度期末稅率調(diào)整因素后，其一季度利潤實際增速僅為2.3%。另外，截至2012年3月22日，國內(nèi)主要的幾家運動品牌：安踏、361度、匹克、特步的業(yè)績較之前均有所下滑。這些數(shù)據(jù)和信息都表明，消費疲軟已成為目前國內(nèi)消費品市場的一個巨大障礙。消費疲軟背后的秘密一說到消費疲軟，通常都會想到是消費者購買力不足，但從營銷的角度來看，消費疲軟的背后其實隱藏著以下三個方面更為深刻的內(nèi)涵：

    1.消費需求發(fā)生變化。以運動鞋服行業(yè)為例，目前的消費疲軟就和消費需求的變化直接相關，其原因在于北京奧運會的“去運動化”風潮。此外，運動鞋服行業(yè)陷入了嚴重的產(chǎn)品同質(zhì)化和價格戰(zhàn)，在這兩個因素的共同作用之下，消費疲軟現(xiàn)象在所難免。

    2.產(chǎn)業(yè)結(jié)構發(fā)生變化。當終端門店租金上漲、人力成本上升和消費疲軟之時，就極有可能帶來產(chǎn)業(yè)結(jié)構的變化。以服裝企業(yè)為例，在實體經(jīng)濟競爭激烈之時，電子商務已成為未來一支潛在的增長力量，并由此可能改變整個服裝行業(yè)的產(chǎn)業(yè)格局。艾瑞網(wǎng)發(fā)布數(shù)據(jù)：2011年中國服裝網(wǎng)絡購物市場規(guī)模達到1455億元，其中B2C服裝網(wǎng)絡購物市場規(guī)模為306億元，占比21.0%;而方正證券分析認為，2011年服裝網(wǎng)絡購物市場規(guī)模比2010年增長61.1%，并且B2C市場份額逐年上升，預計未來我國服裝網(wǎng)購市場仍將保持高速增長。

    3.商業(yè)模式發(fā)生變化。在國內(nèi)服裝行業(yè)均遭遇消費疲軟的困境之時，以優(yōu)衣庫、H&M、GAP和ZARA為代表的國際快時尚服飾品牌卻加強在中國市場的擴張，這種鮮明的對比推動國內(nèi)鞋服品牌開始從粗放式圈地到精益化經(jīng)營、從成本驅(qū)動向價值驅(qū)動轉(zhuǎn)型、品牌提升產(chǎn)品溢價的商業(yè)模式。

    面對消費疲軟，我想起張瑞敏的一句話：“沒有疲軟的市場，只有疲軟的產(chǎn)品;沒有淡季的市場，只有淡季的思想!”我們不妨加上一句：沒有疲軟的消費，只有疲軟的企業(yè)。實際上，消費疲軟并不可怕，如果策略得當，完全可以化危為機。消費疲軟帶來的挑戰(zhàn)在消費疲軟時代，大部分企業(yè)普遍都將面對以下挑戰(zhàn)：品牌力的挑戰(zhàn)當經(jīng)濟上行時，各個階層的消費者的品牌忠誠度都會較高。但是，到了消費疲軟的時代，消費者的選擇就不會那么隨意了，頂級品牌憑借其品牌影響力，仍然可以獲得較多消費者的選擇，但是非頂級品牌，消費者對其的購買意愿就會降低。

    因此，在消費疲軟來臨的時候，也是考驗品牌影響力的時候，平常不注重品牌建設的企業(yè)，在這個時候就很可能會遭遇很大的挑戰(zhàn)。產(chǎn)品力的挑戰(zhàn)消費疲軟的時候也是考驗產(chǎn)品力的時候。產(chǎn)品力包括產(chǎn)品的品質(zhì)、口味、包裝等綜合因素。經(jīng)濟繁榮期，由于市場容量較大，產(chǎn)品力不強的企業(yè)也能夠獲得在市場上“分得一杯羹”，只要其價格不高，渠道的覆蓋面廣，也能滿足部分對品質(zhì)要求不高的消費者需求。但是，到了消費疲軟時代，由于消費者購買力不足，或者企業(yè)產(chǎn)品被迫抬升價格，這時候消費者的購買意愿就會大打折扣。如果企業(yè)的產(chǎn)品力不強，將很難得到消費者的青睞。渠道力的挑戰(zhàn)消費疲軟時期，企業(yè)的渠道運營也將面臨巨大的挑戰(zhàn)。

    對此現(xiàn)象，專家指出：當經(jīng)濟上行時，企業(yè)在渠道運營上的巨大投入都可以通過銷售的增長來抵消;但在消費疲軟期，由于渠道運營的投入有很大一部分都屬于固定費用，一旦銷售增長受到抑制，很快就會影響企業(yè)贏利水平。同時從深層次上說，這也會要求企業(yè)渠道運營模式發(fā)生改變，消費疲軟時期需要企業(yè)對渠道進行更為精細化的運作和管控，這對企業(yè)而言是較大的挑戰(zhàn)。

    另外，運營力的挑戰(zhàn)盡管消費疲軟是從外部表現(xiàn)出來的，但其對企業(yè)的影響與企業(yè)的內(nèi)部的運營能力息息相關。如果企業(yè)的運營能力不強，即便不是消費疲軟時期，其銷售增長也會受到影響，而如果企業(yè)運營能力很強，即使在消費疲軟時期也能逆勢增長。以李寧為例，其2012年第一季度遭遇了兩位數(shù)的跌幅，其根源在于高庫存待消化和渠道乏力;相比之下，安踏、特步國際、361度和匹克的表現(xiàn)就要相對好一些。

    因此，強化內(nèi)部運營，降低經(jīng)營成本，提高效率，穩(wěn)住現(xiàn)金流，鞏固市場基礎，這些都是消費疲軟時期企業(yè)所必須修煉的“內(nèi)功”。消費疲軟的突破之道消費疲軟時期往往是企業(yè)進行轉(zhuǎn)型的時期，以服飾行業(yè)為例，一些企業(yè)想嘗試像H&M、ZARA等快時尚服裝企業(yè)那樣轉(zhuǎn)型，加大研發(fā)投入、縮短生產(chǎn)周期、加快產(chǎn)品更新速度;而另一些企業(yè)則希望提高品牌美譽度，加大產(chǎn)品的研發(fā)力度，更快推出新產(chǎn)品，還有的企業(yè)則希望吸引更多的專業(yè)人才，針對消費者做市場調(diào)研，并有針對性地開發(fā)產(chǎn)品和服務。

    那么，究竟要如何才能突破消費疲軟帶來的困局呢?

    記者認為，商業(yè)模式的創(chuàng)新就是企業(yè)的機會所在，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，企業(yè)可以對產(chǎn)品、品牌、渠道和內(nèi)部運營系統(tǒng)地進行整合重組，從而更有效地突破消費疲軟帶來的困境和挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略定位的突破在消費疲軟時代，品牌定位的突破至關重要。如前所述，消費疲軟往往預示著大的改變將會發(fā)生，如果在這個時候重新思考未來的定位方向，企業(yè)將有機會顛覆現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)格局。戰(zhàn)略定位突破的前提是對目標群體及核心價值需求的重新界定。某服裝企業(yè)最初定位運動休閑鞋服領域，最近兩年市場表現(xiàn)不佳。痛定思痛后，這家企業(yè)重新確定了時尚休閑的戰(zhàn)略定位：一方面，針對其原有工薪階層的新目標消費群體，將品牌定位調(diào)整為大眾時尚休閑產(chǎn)品;另一方面，瞄準白領目標消費群體，推出為商務時尚休閑產(chǎn)品，新的品牌定位幫助這家企業(yè)從根本上走出消費疲軟的困境。產(chǎn)品體系的突破產(chǎn)品體系的突破是戰(zhàn)略定位突破后的必然結(jié)果，也是突破消費疲軟的一個有效手段。產(chǎn)品是消費需求的直接體現(xiàn)，所有的戰(zhàn)略最終都要通過產(chǎn)品、服務與消費者進行交流，戰(zhàn)略定位決定的是企業(yè)未來的發(fā)展方向，但是只有將其表現(xiàn)在具體的產(chǎn)品上，才能得到消費者的認可。

    在疲軟消費的時代，企業(yè)必須進行產(chǎn)品結(jié)構的升級，這涉及產(chǎn)品本身的擴張或延伸，產(chǎn)品擴張與產(chǎn)品線的寬度密切相關，通過增加產(chǎn)品線的寬度可以滿足消費群體的更多細分需求，而產(chǎn)品延伸則與產(chǎn)品的深度有關，加深產(chǎn)線則可以通過豐富產(chǎn)品規(guī)格來滿足消費者不同類型的需求，這兩者在消費疲軟時代都是十分有效的手段。而要做到這兩點，企業(yè)就必須建立系統(tǒng)性的商品研發(fā)體系，大幅提升研發(fā)能力，如此方能從根本上提升產(chǎn)品競爭能力。品牌體系的突破消費疲軟的一個重要原因就是消費者的神經(jīng)已經(jīng)被同質(zhì)化的產(chǎn)品和品牌概念嚴重麻痹，他們已經(jīng)難以被激發(fā)出消費熱情。

    因此，突破消費疲軟的另一個重要手段就是通過透徹洞察消費需求，不斷進行細分來實現(xiàn)差異化，并從中挖掘更大的藍海。一個有效的手段是，企業(yè)可以通過不同的子品牌來實現(xiàn)對不同細分消費需求的有效“占位”。

    目前，在國內(nèi)鞋服行業(yè)中，這種多品牌的經(jīng)營方式正在逐漸盛行。近年，以奧康、紅蜻蜓、康奈等為代表的溫州鞋企正在推行一種被稱之為“品牌集成店”的新型零售業(yè)態(tài)，他們將自有品牌和其他的代理品牌都集成到這種品牌專賣店里銷售，從而不斷放大品牌的影響力;鞋業(yè)巨頭百麗的運作方式給了國內(nèi)鞋服企業(yè)更多的啟發(fā)，百麗每次均攜旗下十幾個自有或代理的品牌和商場談判，總是無往而不利，幾乎在各個中高檔商場的鞋區(qū)，我們都能看到百麗的品牌星光熠熠：百麗、天美意、思加圖、Tata等，其品牌家族蔚為壯觀。

    基于這些領導品牌的示范作用，國內(nèi)大大小小的鞋服企業(yè)也都紛紛摩拳擦掌，意圖通過走多品牌經(jīng)營的道路來獲取更大的機會和利益。渠道運營的突破在過去的近十年中，中國鞋服行業(yè)掀起了一場轟轟烈烈的全國性“圈地運動”，在“多開店、開大店、開好店”的浪潮聲中，中國廣袤的大地上一時之間涌現(xiàn)出數(shù)不勝數(shù)的品牌店鋪，而伴隨著這場圈地運動的，是一批知名品牌的迅速崛起。

    不過，在終端建設的花團錦簇之中，成本的上漲和疲軟消費使得終端建設由企業(yè)的“撒手锏”變?yōu)槠髽I(yè)沉重的“負擔”。因此，鞋服企業(yè)必須改變這種粗放式渠道運營的局面，強化廠商一體化合作，同時加強終端掌控，具體可以從以下三個方面著手：首先，必須打破廠商之間的“囚徒困境”，重點推動代理商公司化運營體系的構建，要求代理商在組織體系、團隊配置和管理體系上都要構建起一套較為系統(tǒng)的運營體系，并與企業(yè)的相關組織體系及管理體系相匹配，從而實現(xiàn)雙方之間的一體化合作;其次，企業(yè)必須改變以往粗放式的區(qū)域市場拓展模式，構建起聚焦精耕的運作體系，對區(qū)域市場實施有目的、有計劃、有步驟地系統(tǒng)化拓展，從而提高區(qū)域市場的成功率，打造牢固的戰(zhàn)略根據(jù)地，為品牌的擴張夯實市場基礎，有效應對市場競爭;再次，企業(yè)必須提煉一套標準化的終端店鋪售賣模式，以此保障代理商、加盟商以及直營店鋪的單店經(jīng)營業(yè)績，從而實現(xiàn)渠道的快速擴張，這是鞋服企業(yè)最薄弱、難度最大同時也最有提升空間的一環(huán)。

    無數(shù)次的市場實踐也證明：越是具有成熟的店鋪售賣模式的企業(yè)，企業(yè)就越能實現(xiàn)規(guī)?；目焖偾罃U張。內(nèi)部運營的突破影響一個企業(yè)成功的要素有三點：戰(zhàn)略、模式與運營。企業(yè)僅僅有正確的戰(zhàn)略和模式是不夠的，如果沒有構建一套高效運作的體系，戰(zhàn)略的實現(xiàn)也只是一句空話。數(shù)據(jù)顯示：75%的企業(yè)失敗原因是企業(yè)沒有能力實施既定的戰(zhàn)略。

    因此，運營體系是企業(yè)確保整體戰(zhàn)略實現(xiàn)而必須首先予以保障的條件，其目的在于為企業(yè)創(chuàng)造一個良好的內(nèi)部環(huán)境，在這個環(huán)境中能夠充分整合統(tǒng)籌其他所有資源，使企業(yè)戰(zhàn)略能夠得以執(zhí)行。

    在消費疲軟時期，企業(yè)必須根據(jù)戰(zhàn)略要求精簡組織，使其面向市場，將運營體系從“靠領導推動”轉(zhuǎn)向為“靠流程推動”，簡化工作決策的環(huán)節(jié)，明晰企業(yè)的關鍵業(yè)務，對組織職能進行重新調(diào)整，從而構建一個高效的運營體系，迅速提高整體組織的執(zhí)行力。國際時尚品牌之所以能夠給中國企業(yè)帶來巨大沖擊，關鍵就在于其強大的運營能力，例如西班牙的ZARA，其從服裝設計、原材料采購到生產(chǎn)和銷售，在整個經(jīng)營鏈條的每一個環(huán)節(jié)的表現(xiàn)堪稱完美，而多數(shù)本土服裝企業(yè)卻深陷“利潤變庫存”的泥潭中難以自拔。

    事實上，僅從原料購買到產(chǎn)品銷售上看，中國絕大多數(shù)服裝企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈構成上和ZARA相同，但在運營效率方面卻難以望其項背。不過，換個角度，這種差距也正是中國企業(yè)未來的機會與希望所在。