透過服裝打折看中國服企的庫存壓力

　　近日,記者走訪了京城一部分商場,發(fā)現(xiàn)商場里大部分服裝產(chǎn)品已經(jīng)開始打折。以華堂商場右安門店為例,該商場里的品牌服裝比如vero moda、only、艾格、依戀等都在打折促銷,這些品牌服裝以5折折扣居多,部分折扣甚至低到2-3折。

　　有報道稱,在杭州四季青女裝市場是浙江省最大的女裝集散地,集中了大大小小數(shù)千家商鋪。與市場外火辣天氣形成鮮明對比的是,顧客三三兩兩,前來批貨的商販也見不到幾個。大多數(shù)商戶的店門和櫥窗上最明顯的位置都擺出了降價打折的廣告。

　　華堂商場右安門店的某服裝品牌銷售人員告訴記者,現(xiàn)在算不上服裝銷售旺季,再加上許多商家的貨物庫存量都比較大,所以打折是正常的。

　　事實上,庫存問題一直是近年來國內(nèi)傳統(tǒng)服裝行業(yè)發(fā)展的痛苦所在。目前,國內(nèi)服裝紡織商更多的還是依靠傳統(tǒng)的管理模式,在整個供應(yīng)鏈上,紡織服裝發(fā)展受到牛鞭效應(yīng)的制約。該效應(yīng)主要反映在零售商管理庫存(Retailer Managed Inventory)模式上,即自行訂貨、補貨、消化庫存,傳統(tǒng)RMI模式注定了其高庫存率。

　　高庫存的陰霾籠罩著紡織服裝的整個產(chǎn)業(yè)鏈,壓得企業(yè)喘不過氣來。“紡織廠謹(jǐn)慎生產(chǎn)、服裝廠謹(jǐn)慎下單、銷售市場謹(jǐn)慎進貨,造成了全行業(yè)性的恐慌性緊縮。緊縮之下,消費市場愈發(fā)疲軟,形成惡性循環(huán)。”一位服裝企業(yè)負(fù)責(zé)人表示。

　　去年開始,國內(nèi)許多服裝企業(yè)庫存似乎一下子集中爆發(fā)。“好不容易熬過了金融海嘯,又遇到了歐債危機。”中國第一紡織網(wǎng)首席分析師汪前進指出,人力成本、原材料價格上漲以及貿(mào)易環(huán)境變化,使得近兩年服裝企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境“風(fēng)云突變”。

　　一些服裝企業(yè)今年的出口訂單急劇下滑,大量囤貨被迫轉(zhuǎn)為內(nèi)銷,加上經(jīng)濟不景氣、消費相對疲弱又造成了大量庫存積壓。

　　汪前進指出,在經(jīng)濟不景氣的形勢下,產(chǎn)品庫存的周轉(zhuǎn)變慢,既占用了運營流動資金,又導(dǎo)致企業(yè)無法更新產(chǎn)品,而沒有新品就沒辦法吸引到更多的顧客,業(yè)績就會下滑,從而加劇資金周轉(zhuǎn)困境,甚至最終致使整個經(jīng)營陷入絕境。

　　此外,中國大多數(shù)服裝企業(yè)計劃生產(chǎn)數(shù)量,還是采用“訂貨會”的模式來確定,提前半年至一年生產(chǎn)產(chǎn)品,這種模式主要依賴下游分銷商而非消費者提供市場信息,企業(yè)對消費形勢判斷往往因為信息不對稱,其產(chǎn)品產(chǎn)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于市場實際消化量,從而導(dǎo)致庫存積壓。

　　休閑、運動服裝等屬于大眾快速消費品,一旦過季會快速貶值。而且,服裝企業(yè)的特性是要不斷地推出新品,無法先清理完存貨再重新投入生產(chǎn)。源源不斷地進行補充生產(chǎn),最后導(dǎo)致庫存“越滾越大”。另外是物流因素,我國多數(shù)服裝企業(yè)總部向分公司送貨平均為15-20天/次,分公司向渠道網(wǎng)點送貨頻率為3-5天/次。這不僅降低了新品上市速度,同時也導(dǎo)致總部和分公司的存貨積壓。

　　李寧年報顯示,2011年全年李寧平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為73天,較上年的52天增加21天,幾乎比周轉(zhuǎn)速度最快的安踏體育高一倍;較高的庫存令李寧2011年存貨撥備增至1.88億元,較2010年同期大增63.48%,李寧的存貨可想而知。

　　361度公告顯示,該品牌2011年存貨高達45.12億元,比2010年的24.82億元高出81.8%;安踏的年報也顯示,截至2011年12月31日,安踏存貨金額為6.18億元,與上年同期的4.54億元相比,同比增長36.1%

　　在業(yè)內(nèi)專家看來,高庫存背后是服裝企業(yè)在品牌、設(shè)計、渠道上問題的綜合反映。瘋狂打折帶來短期銷售高峰的背后,服裝品牌的邊際效應(yīng)卻在遞減,并且很容易損害品牌形象。各大品牌都在不同程度地進行促銷打折活動以消化庫存,有的品牌甚至連新品都在打折。這種主要是依靠打折促銷來解決庫存的方式,其實是治標(biāo)不治本,雖然可以解決企業(yè)的燃眉之急,但并不是長久之計。

　　汪前進指出,從長遠(yuǎn)來看,加強產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計、降低同質(zhì)化、建立精細(xì)的庫存控制流程,才能令企業(yè)“賣一掙一”而非“買一贈一”。

　　因此,合理控制、預(yù)防庫存的產(chǎn)生以及另辟蹊徑尋求發(fā)展遠(yuǎn)比如何消化庫存更具戰(zhàn)略意義。比如,現(xiàn)在如火如荼的電子商務(wù)可以緩解企業(yè)庫存壓力,但也并非萬能的靈丹妙藥。

　　汪前進認(rèn)為,中國大部分服裝企業(yè)做電商,不是為了建設(shè)網(wǎng)絡(luò)品牌,而是增加一個去庫存化的渠道。若長期以此為目標(biāo),進行價格廝殺,對品牌的傷害會非常大。如果控制不好,電商渠道反而更容易造成庫存。