內(nèi)銷戰(zhàn)略是一項系統(tǒng)化的工程

    成熟企業(yè)家對商機具備天生的洞察力，并且他們能夠及時捕捉，在對一項新業(yè)務作準備的時候，他們另一項能力也不可忽視，他們不僅能夠站在戰(zhàn)略的高度去思考新業(yè)務，更善于用運用系統(tǒng)化的思維方式對待新業(yè)務，為此做充分的前期論證與分析，做系統(tǒng)化的戰(zhàn)略設想及規(guī)劃。

    我們很多外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)做內(nèi)銷市場，缺乏對內(nèi)銷進行系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃是常見病之一，缺乏系統(tǒng)化戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)銷，一開始就為將來的運營埋下了失敗的因子。

    與運營豐富經(jīng)驗的企業(yè)比較，外貿(mào)企業(yè)做內(nèi)銷是建立在經(jīng)驗、認識近乎空白的基礎之上，一些顯而易見的陷阱，他們往往視而不見。系統(tǒng)規(guī)劃內(nèi)銷戰(zhàn)略，對于外貿(mào)企業(yè)做內(nèi)銷尤其重要，而絕非畫蛇添足。

    令人遺憾的是，我們常見到這樣現(xiàn)象：眾多外貿(mào)企業(yè)認為，產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良且性價比高，國內(nèi)市場又有較好的需求度，于是草草地決定內(nèi)銷拓展。致命的危機是就在缺乏深入分析的情況下產(chǎn)生。

    下面案例是我在為浙江一家食品企業(yè)服務時發(fā)現(xiàn)的，案例中那家企業(yè)的老板正好是我服務的食品企業(yè)老板的親戚——

    過分的產(chǎn)品情結(jié)，總是會辦壞事！

    浙江一家生產(chǎn)紙質(zhì)文件夾的外貿(mào)企業(yè)，他們的產(chǎn)品主要出口美國、歐洲、日本、韓國等國家，與全球幾個重要的文具零售巨頭都用非常良好的合作，而且出口量也非常大。隨著多年的海外市場拓展，海外市場可拓展的空間也越來越有限，他們很自然地把目光轉(zhuǎn)向了國內(nèi)市場，期望通過內(nèi)銷實現(xiàn)其向國內(nèi)市場的戰(zhàn)略延伸。

    他們的考慮非常直接：國內(nèi)目前文件夾主要是PP材料制成，紙質(zhì)文件夾與PP文件夾相比較，具備明顯的環(huán)保優(yōu)勢。他們認為，環(huán)保是目前文具行業(yè)最為關注產(chǎn)品要素。在對相關文具的了解中他們也發(fā)現(xiàn)，辦公文具采購者非常關注產(chǎn)品的環(huán)保性，比如，白板筆會不會聞起來刺鼻、膠帶是不是含有甲醛等等。

    這些發(fā)現(xiàn)給這家企業(yè)帶來了很大信心，文件夾是作為辦公文具最大品類之一，率先引入紙質(zhì)文件夾不僅符合消費人群對環(huán)保要求，而且能夠搶先抓住市場先機，何況紙質(zhì)文件夾在歐美、日本、韓國等發(fā)達市場已經(jīng)是一個被廣泛認可并接受的產(chǎn)品。

    于是，這家企業(yè)制定了明確的內(nèi)銷戰(zhàn)略思路和目標，要打造中國紙質(zhì)文件夾第一品牌，通過國內(nèi)各區(qū)域市場代理商輻射三級市場，并與一二線城市的大型文具零售商合作，雙管齊下進入中國市場。當然，最終運營的結(jié)果并沒有達成目標，幾年下來，有一定的銷量但是銷量一直都難以突破1000萬。

    因為，國內(nèi)文具市場的現(xiàn)實狀況是——

    文具各品類強勢品牌基本形成，即：文件夾、三針一訂、水筆、簿冊等品類，擁有占據(jù)優(yōu)勢的品類品牌，在單一品類上后來者居上存在一定的難度；

    文具各品類強勢品牌也在發(fā)生變化，通過產(chǎn)品整合建立綜合品類優(yōu)勢，以滿足下游分銷商綜合采購的需求（文具批發(fā)商需要數(shù)千個產(chǎn)品支撐其批發(fā)生意，他們需求更具綜合供應能力的上游供應商，來提高他們采購的便利性）；

    紙質(zhì)文件夾雖然更加環(huán)保，但是國內(nèi)消費者對PP文件夾的環(huán)保程度已經(jīng)滿意，進行重新教育成本過大，也不是一個企業(yè)更夠承擔的；

    國內(nèi)文具流通，經(jīng)銷商依舊是渠道的關鍵環(huán)節(jié)，一級市場的專業(yè)文具零售商呈現(xiàn)強勢作用。

    如何從系統(tǒng)化戰(zhàn)略的角度來看待這個不算成功的案例呢？該企業(yè)實質(zhì)上僅從產(chǎn)品單一角度思考內(nèi)銷戰(zhàn)略，并且思考缺乏深度——單一紙質(zhì)文件夾產(chǎn)品不能承載內(nèi)銷的戰(zhàn)略使命？

    沒有對這個關鍵戰(zhàn)略要素進行系統(tǒng)論證，匆匆制定戰(zhàn)略目標，自然會發(fā)生戰(zhàn)略方向偏差甚至相左，接下來實施具體的渠道建設、產(chǎn)品上市等營銷行為，帶來的結(jié)果當然會與戰(zhàn)略目標相悖。

    如何把內(nèi)銷戰(zhàn)略作為一個系統(tǒng)工程，才能讓內(nèi)銷運營的事半功倍？內(nèi)銷作為外貿(mào)企業(yè)的一項嶄新業(yè)務，他們不像一直運營國內(nèi)市場的企業(yè)那樣，已經(jīng)具備相應的戰(zhàn)略系統(tǒng)做參照，在缺乏實際運營經(jīng)驗做借鑒的情況下，其業(yè)務戰(zhàn)略系統(tǒng)性應做到“業(yè)務戰(zhàn)略——實施策略——執(zhí)行戰(zhàn)術”的全面貫穿。

    首先應充分分析論證業(yè)務戰(zhàn)略相關戰(zhàn)略要素，如：業(yè)務戰(zhàn)略定位及使命定義、業(yè)務戰(zhàn)略目標及愿景、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的商業(yè)模式及盈利模式、企業(yè)應建立的競爭力和競爭優(yōu)勢、企業(yè)資源的戰(zhàn)略性調(diào)配等等。