經(jīng)營理念的同質(zhì)化導(dǎo)致企業(yè)陷入營銷困境

　　理論因其帶有前瞻性，也就難免有時(shí)會(huì)“危言聳聽”，可能企業(yè)自身并未覺得面臨困境，筆者也不認(rèn)為中國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入百劫難復(fù)之地，產(chǎn)業(yè)的變幻、企業(yè)的沉浮是自然現(xiàn)象。但困惑總還是有的，也許目前或輕或重智者見智，但從可能的后果或未來的趨勢看，中國企業(yè)面臨“最重要的一次抉擇”，此去或羽化、或沉淪。因此，我們且冠之以“困境”，謹(jǐn)慎并嚴(yán)肅地思考，不再是簡單地就問題而論問題、就問題而解決問題，而是盡力剖析其產(chǎn)生根源并探討根本上的解決辦法，未免不是好事。

　　任何事物的發(fā)展都脫離不了歷史環(huán)境。中國企業(yè)的營銷行為及其導(dǎo)致的營銷困境，在很大程度上屬于被動(dòng)和無奈，先是受環(huán)境或?qū)κ譅坷?，后受制于自己的發(fā)展歷史，受制于歷史行為帶來的后果，受制于已經(jīng)形成的結(jié)構(gòu)性障礙，以致到今天很難簡單地轉(zhuǎn)向正確方向。我們的發(fā)展歷史很短，并不能要求所有的企業(yè)都能像華為，能夠有足夠的智慧和經(jīng)驗(yàn)適時(shí)在“長期價(jià)值”和“短期誘惑”之間做出恰當(dāng)選擇。我們可以批評中國企業(yè)的機(jī)會(huì)主義，痛述機(jī)會(huì)導(dǎo)向使其短期繁榮之后背上沉重的包袱而難以轉(zhuǎn)身，但反過來，很多企業(yè)也正因?yàn)樽プC(jī)會(huì)才有了今天的市場地位和品牌影響力。

　　因此，探討微觀面的原因及解決辦法更有實(shí)際價(jià)值：企業(yè)陷入困境的自身原因是什么?企業(yè)如何通過營銷創(chuàng)新和功能建設(shè)來培育系統(tǒng)的組織能力，進(jìn)而依靠組織能力而非機(jī)會(huì)、或者點(diǎn)子獲得長期的健康發(fā)展?原因總會(huì)是多方面、多維度、多層次的，科特勒先生《中國營銷的十一宗錯(cuò)》把中國企業(yè)的營銷問題闡述得非常清晰，但我們也知道，就一個(gè)歷史階段而言，各種錯(cuò)誤并非同等重要、也不需要(我們也無能力)同時(shí)解決;找到根本原因，并著眼長遠(yuǎn)立足現(xiàn)實(shí)、牽住牛鼻子、在發(fā)展中解決問題是最優(yōu)選擇。

　　一、經(jīng)營理念的同質(zhì)化是企業(yè)陷入營銷困境的根源

　　國內(nèi)企業(yè)困境的表征大體遵循同一脈絡(luò)：最早表現(xiàn)為利潤率的下降，然后是收入增長或者維持變得困難，最后發(fā)生現(xiàn)金流障礙，問題趨向嚴(yán)重化。因?yàn)樾袠I(yè)競爭結(jié)構(gòu)的僵局，很多企業(yè)從“利潤率下降”到“現(xiàn)金流緊張”的延遲時(shí)間越來越短，而且很多是全行業(yè)的國內(nèi)企業(yè)同時(shí)面臨問題，例如手機(jī)業(yè)和彩電業(yè)的國內(nèi)陣營。

　　困境始于產(chǎn)品的同質(zhì)化。營銷是滿足需求，產(chǎn)品的同質(zhì)化意味著企業(yè)對消費(fèi)者需求的無差異認(rèn)知。的確，在早期很長一段時(shí)間內(nèi)，市場的主要矛盾是“量”上的供不應(yīng)求，消費(fèi)者對“質(zhì)”上的多樣化需求可以被忽略，誰能夠更迅速地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本，誰就會(huì)成為競爭的優(yōu)勝者。因此，生產(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品并非一開始就是錯(cuò)誤，但市場不會(huì)一成不變，隨著消費(fèi)需求逐漸分化，消費(fèi)者開始要求差異化的產(chǎn)品，優(yōu)秀企業(yè)的共性是他們始終如一地關(guān)注消費(fèi)者需求，并盡力滿足甚至主動(dòng)創(chuàng)造。

　　單是產(chǎn)品同質(zhì)化，并不一定引發(fā)如此災(zāi)難。相互競爭的優(yōu)秀企業(yè)也有產(chǎn)品同質(zhì)化的，比如我們很難區(qū)分狹義上的伊利牛奶和蒙牛牛奶，但他們總會(huì)找到廣義上的差異，比如品牌個(gè)性。很多企業(yè)缺少個(gè)性意識(shí)，嚴(yán)重的策略同質(zhì)化：廣告、終端、價(jià)格……手段單一，競爭只能變成“資源消耗戰(zhàn)”：比拼誰更有狠勁、更瘋狂、更舍得投入，那些有更大的促銷力度、更快的降價(jià)速度的企業(yè)成為“短暫的勝利者”，但也無非是“傷敵一千、自殘八百”，最終兩敗俱傷，參與者全部成為“現(xiàn)金流依賴型”的企業(yè)，導(dǎo)致全行業(yè)的經(jīng)營惡化?？膳碌氖牵芏嘈袠I(yè)中恰恰是領(lǐng)先企業(yè)首先發(fā)動(dòng)低級策略的競爭，他們?nèi)狈?ldquo;領(lǐng)袖的責(zé)任感”，使得中國企業(yè)的營銷困局變得更為普遍、更為嚴(yán)重。

　　但沒有任何事實(shí)證明，產(chǎn)品同質(zhì)化必然導(dǎo)致策略同質(zhì)化，經(jīng)營理念的同質(zhì)化才是罪魁禍?zhǔn)?。很多國?nèi)企業(yè)始終是機(jī)會(huì)導(dǎo)向的，沒有在成長的過程中逐步完成從“基于機(jī)會(huì)獲取競爭優(yōu)勢”到“基于能力獲取競爭優(yōu)勢”的過渡。大企業(yè)是基于能力的，都會(huì)藉托一個(gè)機(jī)會(huì)來營造自身的能力，最終依靠整體組織力量應(yīng)對環(huán)境變化帶來的不確定性，得以基業(yè)常青;在這些企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)中，“做強(qiáng)”和“做大”是內(nèi)在統(tǒng)一的，而我們更多是在討論“先做強(qiáng)”還是“先做大”，而不是“如何以做強(qiáng)的方式做大”。我們看到很多企業(yè)在主業(yè)剛剛顯示出相對優(yōu)勢，就轉(zhuǎn)而追逐其他的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，等到主業(yè)競爭條件稍稍變化就無以應(yīng)對，而且缺少勇氣自我審視，做不到在策略上自我揚(yáng)棄、在經(jīng)營理念上自我揚(yáng)棄，反倒在細(xì)節(jié)上尋找原因，諸如營銷隊(duì)伍執(zhí)行不力等等;鮮見類似方太者，能夠抵御外在誘惑、專注于建立廚房電器專家。

　　二、建立基于組織能力競爭的經(jīng)營理念

　　如同福特之于T型車，任何企業(yè)的成長都是從產(chǎn)品經(jīng)營開始的。只是優(yōu)秀企業(yè)能夠比競爭對手更早跨越從“產(chǎn)品經(jīng)營”到“品牌經(jīng)營”的鴻溝。這種跨越是本質(zhì)上的飛躍，因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)營還只是策略競爭，品牌經(jīng)營就是組織能力競爭了;這種跨越是如此艱難，以致中國營銷的25年發(fā)展，鮮有完成此大計(jì)者。華為、海爾一類也就更值得我們尊敬并且期待。

　　以史為鑒，我們需要探詢一下中國營銷發(fā)展歷程中優(yōu)秀企業(yè)的成敗邏輯，以獲得更多啟示。其中最近15年的發(fā)展歷程，更有鮮活記憶，也更有代表性。這15年大體可以分為兩個(gè)階段：需求強(qiáng)勁增長階段(前10年)和結(jié)構(gòu)性供求失衡階段(近5年)。在需求強(qiáng)勁增長階段，典型的市場特征有三個(gè)：

　　第一，大量的需求等待滿足，幾乎每一個(gè)市場都處在持續(xù)的高速增長中，只要捕捉到市場契機(jī)、甚至跟進(jìn)不太遲，都會(huì)獲得快速增長。有人說，當(dāng)時(shí)企業(yè)選擇產(chǎn)品出奇的簡單：帶著照相機(jī)去香港、然后是日韓、最后是歐美，看到街面上什么東西是大陸沒有的，拿回來生產(chǎn)準(zhǔn)沒錯(cuò)。明星企業(yè)從此風(fēng)起云涌，春蘭空調(diào)、格蘭仕微波爐、太陽神口服液、步步高復(fù)讀機(jī)、旭日升冰茶、華豐方便面、維維豆奶、奧妮洗發(fā)水……“拿來主義”就是在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代仍然指引我們創(chuàng)造著商業(yè)神話：搜狐、盛大、百度、攜程等等，成功的初始模式都是把國外產(chǎn)品改造成中國版本。

　　第二，消費(fèi)意識(shí)剛剛被啟蒙，消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知懵懵懂懂，大多樸素地認(rèn)為“品牌=廣告、大品牌=中央一臺(tái)廣告”。一些企業(yè)的成長如同神話，簡單手段就能獲得極大成功，類似秦池的極致典型曾經(jīng)引起普遍的瘋狂。

　　第三，商業(yè)發(fā)展始終慢于工業(yè)發(fā)展，這可能是中國營銷在那10年發(fā)展中最典型的特征了。當(dāng)大多數(shù)企業(yè)都在拼命找產(chǎn)品、抓機(jī)會(huì)、砸廣告、上規(guī)模的時(shí)候，一批有深刻洞察力的企業(yè)認(rèn)識(shí)到“大規(guī)模生產(chǎn)是以大規(guī)模分銷為前提的”，而商業(yè)的不成熟嚴(yán)重制約企業(yè)的分銷效率，于是他們率先打破商業(yè)束縛、重構(gòu)流通渠道;TCL大戰(zhàn)長虹，一夜間把深度分銷的概念植入營銷界。遺憾的是，很多人認(rèn)為TCL的成功，只是“砍掉一批、直插終端、規(guī)范渠道管理”，從而使長虹渠道流通不暢;而忽視了“速度沖擊規(guī)模”戰(zhàn)略的另一方面是研產(chǎn)銷的協(xié)同。

　　TCL從提高價(jià)值鏈協(xié)同效率著手，提高新產(chǎn)品的開發(fā)投放速度(當(dāng)年把品種投放量翻了兩番)，深度分銷的效力才發(fā)揮到極致。TCL是國內(nèi)最早關(guān)注營銷組織功能建設(shè)的企業(yè)之一，在建立深度分銷模式同期，著手改進(jìn)研產(chǎn)銷協(xié)調(diào)、建設(shè)信息系統(tǒng)等。但營銷界記憶深刻的還是深度分銷，并在此基礎(chǔ)上不斷發(fā)展，“渠道為王”、“終端制勝”、“網(wǎng)絡(luò)封閉運(yùn)作”等概念被陸續(xù)提出，相繼引領(lǐng)著營銷策略的潮流，以致經(jīng)典4P理論中的其他3P都淪為渠道這1P的附屬品。當(dāng)越來越多的企業(yè)只靠深度分銷就迅速成長，人們對它的深信不疑、甚至頂禮膜拜也就可以理解。