危機(jī)中 莞企他們?nèi)绾位畹米虧?rùn)

　 莞企生存報(bào)告之經(jīng)驗(yàn)篇

　　每一輪危機(jī)中，都有商機(jī)。南都民調(diào)顯示，雖然有52 .3%的東莞企業(yè)表示今年訂單下滑，但也有38 .4%的訂單增長(zhǎng)；雖然有59 .3%的企業(yè)訂單利潤(rùn)率下降，但也有27 .91%的利潤(rùn)率增長(zhǎng)。

　　在大環(huán)境的倒逼下，在政府眾多轉(zhuǎn)型政策的支持下，在政府和專(zhuān)家轉(zhuǎn)型理念的熏陶下，以及企業(yè)的自我覺(jué)醒，不少企業(yè)近幾年通過(guò)一些轉(zhuǎn)變，管理上一些調(diào)整、內(nèi)銷(xiāo)上的轉(zhuǎn)型、電子商務(wù)的善加利用甚至產(chǎn)品上的一點(diǎn)創(chuàng)意，都給公司帶來(lái)了逆勢(shì)增長(zhǎng)。

　　這些企業(yè)在危機(jī)中就活得很滋潤(rùn)，他們具體是怎么做的？成功大都不是偶然，必然有他的秘訣所在，而這些，很可能為別的企業(yè)帶來(lái)借鑒的價(jià)值。所以，在這里，我們梳理了一些中小企業(yè)的成功案例和經(jīng)驗(yàn)。

　　研發(fā)節(jié)省人力的產(chǎn)品和設(shè)備

　　當(dāng)勞動(dòng)力成本上漲、招工難問(wèn)題壓頂，大部分企業(yè)都在叫苦發(fā)愁的時(shí)候，梁想超卻是偷著樂(lè)的，他看到的是機(jī)械手的市場(chǎng)前景：“現(xiàn)在不是拼人，是拼家伙的時(shí)候了。”在危機(jī)中，一些能夠節(jié)省人工的產(chǎn)品或者設(shè)備，逆勢(shì)大幅增長(zhǎng)。

　　人工成本上漲成了他們的商機(jī)

　　2005年以前，陳卓標(biāo)的新澤谷公司是東莞眾多代工企業(yè)中的普通一員，公司主要是接外單代工生產(chǎn)家電的電路板，把一些電阻、電容等零件安裝到電路板上面，這個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)業(yè)內(nèi)叫做“插件”，當(dāng)時(shí)勞動(dòng)力低，很多中小企業(yè)大多采用人工插件的方式。

　　他判斷勞工成本會(huì)越來(lái)越貴，招工也會(huì)越來(lái)越難，里面必將有巨大商機(jī)。這個(gè)大學(xué)讀機(jī)械制造、在插件行業(yè)干了10多年的技術(shù)型老板，于是開(kāi)始琢磨著研發(fā)插件機(jī)，用機(jī)器代替人工。2007年，經(jīng)過(guò)兩年的研發(fā)，陳卓標(biāo)在國(guó)外插件機(jī)的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)研發(fā)出新型插件機(jī)，并獲得專(zhuān)利。

　　梁想超則在10年前已經(jīng)開(kāi)始嘗試用機(jī)械手代替人工，他是香港富井機(jī)器人公司總經(jīng)理。起初他自己代理國(guó)外的機(jī)械手銷(xiāo)售，2002年，自籌了30多萬(wàn)，帶著學(xué)徒，組建小規(guī)模的工作坊負(fù)責(zé)機(jī)械手的設(shè)計(jì)，零配件都對(duì)外采購(gòu)，組裝后再賣(mài)出去。

　　在2007年之前，由于勞動(dòng)力成本仍比較低廉，人工也好招。但2008年之后，新勞動(dòng)法實(shí)施，勞動(dòng)成本每年都大幅上漲，而且工人的管理也越來(lái)越艱難，很多企業(yè)開(kāi)始選擇用機(jī)器設(shè)備代替人工。正是危機(jī)影響下的經(jīng)濟(jì)低迷期，梁想超迎來(lái)了他們的春天。

　　危機(jī)激發(fā)創(chuàng)新年產(chǎn)值暴增

　　這兩年國(guó)內(nèi)整個(gè)機(jī)械手市場(chǎng)都在膨脹。梁想超介紹，他經(jīng)常與國(guó)內(nèi)的機(jī)械手廠商交流，估算了整個(gè)市場(chǎng)的增長(zhǎng)情況：2009年，國(guó)家開(kāi)始了4萬(wàn)億救市計(jì)劃后，大企業(yè)的資金充裕，都開(kāi)始擴(kuò)充設(shè)備。國(guó)內(nèi)機(jī)械手的產(chǎn)值在2010年就增長(zhǎng)到10個(gè)億。目前仍然按每年30%的幅度上升。富井的營(yíng)業(yè)額也是按照每年30%幅度在增長(zhǎng)。

　　東莞普拉格電子制品有限公司主要生產(chǎn)插頭、電源連接線等，公司總經(jīng)理周武今年一個(gè)小小的創(chuàng)意，就為公司營(yíng)業(yè)額帶來(lái)了30%的增長(zhǎng)。他之前一直給客戶代工半成品的電源插頭，客戶買(mǎi)回去后還需要一道組裝工序，由于崗位枯燥，工人經(jīng)常流失。周武今年就想怎么可以把這道工序省掉，客戶一年就能少兩個(gè)工人，一年就能少5萬(wàn)元的人工成本。后來(lái)他對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，同時(shí)定制了一臺(tái)機(jī)械設(shè)備，最終省掉組裝環(huán)節(jié)，產(chǎn)品大受歡迎，他今年還申請(qǐng)了專(zhuān)利，并準(zhǔn)備申請(qǐng)為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

　　2007、2008年，勞工成本雖有提高，但企業(yè)似乎還不急于去用機(jī)器來(lái)替代人工。陳卓標(biāo)一開(kāi)始產(chǎn)品很難打開(kāi)市場(chǎng)，他就采用出租設(shè)備的方式讓企業(yè)先“體驗(yàn)”。

　　經(jīng)過(guò)兩年的培育市場(chǎng)，很多企業(yè)客戶也算明白了一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)題。一臺(tái)插件機(jī)30萬(wàn)元，可以代替至少10個(gè)插件工人。一個(gè)工人按2500元/月的工資算，10人一年就是30萬(wàn)，一臺(tái)機(jī)器最多一年就能回本。“而且機(jī)器不會(huì)罷工。”陳卓標(biāo)打趣道。(來(lái)源:南方都市報(bào) 南都網(wǎng)

　　從2009年開(kāi)始，陳卓標(biāo)接到的訂單呈幾何暴增。2008年，他只賣(mài)掉幾十臺(tái)插件機(jī)，幾百萬(wàn)產(chǎn)值；2009年賣(mài)掉了近100臺(tái)；2010年賣(mài)掉了近300臺(tái)，賣(mài)了上億元；2011上半年就已經(jīng)超過(guò)500臺(tái)了。四年產(chǎn)值暴增幾十倍。今年還進(jìn)入了東莞上市后備企業(yè)。

　　中小企業(yè)聯(lián)盟做品牌

　　在經(jīng)營(yíng)了內(nèi)衣輔料廠10年后，40歲的劉占勝也走到了十字路口：“活人不能讓尿憋死。”外貿(mào)訂單的大幅下降最終推逼著這個(gè)倔強(qiáng)的湖南人做出改變：他聯(lián)合了其他3家企業(yè)，在這個(gè)經(jīng)濟(jì)寒冬抱團(tuán)取暖，共同組建品牌內(nèi)銷(xiāo)，訂單利潤(rùn)率增了三倍。

　　代工訂單大幅下滑

　　十幾年前就到東莞闖蕩，劉占勝創(chuàng)辦的東莞晗之陽(yáng)公司坐落在厚街的工業(yè)村，每年出口的內(nèi)衣杯罩有3000萬(wàn)對(duì)?？墒墙鹑诤[來(lái)襲，訂單大幅下滑。“幾年前接一個(gè)訂單有200萬(wàn)套內(nèi)衣，現(xiàn)在不到100萬(wàn)套。”到了2011年，外貿(mào)接單量比起2008年已經(jīng)少了4成。用工成本和原材料卻持續(xù)上漲，利潤(rùn)不如此前的一半。劉占勝1萬(wàn)多平方米的廠房里，顯得空空蕩蕩：600多個(gè)工人最后就剩下100多，大量設(shè)備閑置。

　　接單加工的路越走越窄，政府和學(xué)者都在鼓勵(lì)，代工企業(yè)要開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。劉占勝也有盤(pán)算：創(chuàng)建自己的品牌，通過(guò)電子商務(wù)打開(kāi)銷(xiāo)路。“兩三百萬(wàn)的錢(qián)我掏得起，可是創(chuàng)建一個(gè)品牌有三五年的成長(zhǎng)期，一年的投入跟不上，全部都打水漂。”財(cái)力有限，他擔(dān)心，作為小老板的他，即使燒光了錢(qián)也做不成自己的品牌，他最后想到跟其他企業(yè)聯(lián)盟。

　　聯(lián)盟共創(chuàng)品牌利潤(rùn)增三倍

　　2011年6年，他聯(lián)合了其它3家企業(yè)“抱團(tuán)”，共同創(chuàng)建了廣東萊多實(shí)業(yè)有限公司，注冊(cè)了內(nèi)衣品牌“安慕芬”。合作企業(yè)中，有深圳一家做無(wú)縫內(nèi)衣的企業(yè)、中山生產(chǎn)內(nèi)褲的企業(yè)，還有佛山一家做美體內(nèi)衣的企業(yè)。劉占勝介紹，以前大家接到自己做不來(lái)的單，就會(huì)相互“通氣”，多年來(lái)，彼此之間已相互信任。公司最終決定，按出資比例分紅，出資最高的劉占勝成了大股東。

　　整個(gè)聯(lián)盟的組合相對(duì)松散。四家企業(yè)錯(cuò)開(kāi)定位，仍獨(dú)立生產(chǎn)運(yùn)作，保留各自的設(shè)計(jì)部門(mén)、生產(chǎn)車(chē)間等，只是將電子商務(wù)集體外包，分工生產(chǎn)安慕芬的產(chǎn)品。今年3月，他們的品牌內(nèi)衣在淘寶等商城上正式亮相。

　　劉占勝介紹，公司將生產(chǎn)的內(nèi)衣品牌定位在二、三線，價(jià)格不高，利潤(rùn)率也低。不過(guò)，半年過(guò)去，4家企業(yè)都已開(kāi)始嘗到了甜頭。僅因?yàn)榫W(wǎng)上銷(xiāo)售增加，他自己工廠的訂單量就增加了10%。其他工廠都在裁員，晗之陽(yáng)今年的用工規(guī)模卻回升到了200人。4家合作企業(yè)中，由于美體內(nèi)衣在國(guó)內(nèi)還是新生事物，佛山的企業(yè)訂單量增長(zhǎng)最快，增長(zhǎng)了15%。

　　最實(shí)際的回報(bào)則是利潤(rùn)。“以前貼牌生產(chǎn)，掙錢(qián)的是國(guó)外的品牌商，現(xiàn)在有自己的品牌，做一件內(nèi)衣掙的錢(qián)是以前的三倍。”劉占勝自信介紹，3年后，等品牌成長(zhǎng)起來(lái)，聯(lián)盟企業(yè)的獲益將更可觀。

　　生產(chǎn)線外包專(zhuān)注研發(fā)

　　今年汽車(chē)行業(yè)、家具行業(yè)低迷，李金輝公司所處的阻燃棉、硬質(zhì)棉等棉織品行業(yè)，也是總體下滑，但李金輝的公司今年卻實(shí)現(xiàn)了30%的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)，利潤(rùn)更是增加50%。他所采取的戰(zhàn)略是，把生產(chǎn)線外包給員工，減輕管理負(fù)擔(dān)，把精力集中于研發(fā)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品。

　　生產(chǎn)線外包省了招工煩惱

　　李金輝上萬(wàn)平米的廠房里，車(chē)間流水線日夜流轉(zhuǎn)生產(chǎn)著公司的產(chǎn)品，不過(guò)作為公司老總的他并不用負(fù)擔(dān)這些工人的招聘、薪水發(fā)放。因?yàn)樗衍?chē)間生產(chǎn)線給外包了出去。

　　李金輝的公司叫東莞市蓮盈無(wú)紡科技有限公司，主要產(chǎn)品有阻燃棉、硬質(zhì)棉、吸音棉、汽車(chē)內(nèi)飾布等。“2009年時(shí)人力成本增長(zhǎng)很快，工人也越來(lái)越難招，條件也越來(lái)越苛刻。”被逼無(wú)奈，李金輝只得開(kāi)始琢磨化解方案。他想到的方式就是分散壓力。一個(gè)人去招100個(gè)人顯然不易，但如果讓10個(gè)人每人招10個(gè)人，會(huì)輕易很多。

　　一個(gè)工廠的員工，最大塊頭的就是生產(chǎn)環(huán)節(jié)。李金輝于是嘗試把生產(chǎn)分割，生產(chǎn)線外包給公司的主管，主管成了獨(dú)立的主體成為承包者，由他負(fù)責(zé)生產(chǎn)、招聘工人。李金輝只要把公司訂單發(fā)給這些主管生產(chǎn)就行。李金輝與原來(lái)的主管的關(guān)系，由原來(lái)的雇傭被雇傭變成合作關(guān)系。目前工廠原有的生產(chǎn)線已經(jīng)被七八個(gè)人分別承包。這一招讓用工難問(wèn)題迎刃而解。“每個(gè)承包者只需要招一二十個(gè)人，每個(gè)人都有親朋好友，很容易就能招夠，而且因?yàn)橄嗍觳蝗菀装l(fā)生勞資糾紛。”李金輝說(shuō)。

　　今年利潤(rùn)增加50%

　　生產(chǎn)效率也在提升。原來(lái)的公司主管變身承包者主觀能動(dòng)性加強(qiáng)。“這些主管晚上也不打麻將了，干活比較積極了，因?yàn)樽龅枚嗑唾嵉枚?，?duì)他們來(lái)說(shuō)是創(chuàng)業(yè)。”

　　其實(shí)李金輝也可以保留研發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，把訂單外發(fā)給外面的代工廠做，就像歐美、港臺(tái)等公司找東莞的代工廠一樣。在李金輝看來(lái)，生產(chǎn)線外包要優(yōu)于這種模式，因?yàn)楣驹揪陀泻芏鄼C(jī)器設(shè)備、生產(chǎn)線，如果外發(fā)訂單，自己的生產(chǎn)線就荒廢了，折舊賣(mài)掉也不值錢(qián)。外發(fā)給其他代工廠，由于距離遠(yuǎn)，不利于控制品質(zhì)，很可能一不小心還成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。原來(lái)的主管租下的就是自己原來(lái)的生產(chǎn)線，就在自己工廠內(nèi)部，原材料搬運(yùn)方便，公司的品質(zhì)控制團(tuán)隊(duì)很方便就能監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量。

　　李金輝介紹，此前公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式跟其他代工廠一樣，公司研發(fā)、管理、生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)全部包攬，“就像吃大鍋飯”，臃腫，管理成本很高。如今大部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)剝離了，管理人員大減，“現(xiàn)在只要管好研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)等部門(mén)就行了。也更有精力去開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品新技術(shù)，去營(yíng)銷(xiāo)公司產(chǎn)品。”

　　今年行業(yè)內(nèi)部銷(xiāo)售普遍下滑，但由于新產(chǎn)品的推出，今年李金輝的公司營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)30%。另外值得注意的是，由于公司管理成本壓縮，加上新產(chǎn)品附加值高，公司利潤(rùn)更是增長(zhǎng)了50%。

　　與研究院合作提升技術(shù)

　　何鵬飛是東城一家電子廠的小老板，原來(lái)主要做手機(jī)等電子產(chǎn)品的低壓電容，自2008年以來(lái)就一直隨著大環(huán)境沉浮。今年他給公司改了個(gè)名字叫美志，產(chǎn)品也開(kāi)始轉(zhuǎn)變做輸電設(shè)備的高壓電容，每個(gè)月的產(chǎn)值較金融風(fēng)暴前翻番。而幫助他完成這一蛻變的，則是與一家中央級(jí)科研機(jī)構(gòu)的產(chǎn)學(xué)研合作。