服裝制造業(yè)：未來出口挑戰(zhàn)非常大

     王璞：現(xiàn)在的企業(yè)實(shí)力一年比一年在增強(qiáng)，但是生意卻越來越具有挑戰(zhàn)性，而今年的挑戰(zhàn)更嚴(yán)峻。今年紡織服裝出口開始負(fù)增長，至今沒有好轉(zhuǎn)，未來一段時(shí)間也很難有較大的好轉(zhuǎn)。奧巴馬連任美國總統(tǒng)，堅(jiān)持制造業(yè)要回歸，美中關(guān)系是他競選時(shí)的一個(gè)重要話題，以前關(guān)注點(diǎn)是“民主”、“自由”等話題，但是今年卻是如何與中國企業(yè)的直面競爭，就是制造業(yè)的競爭。面對(duì)在美國、歐洲制造業(yè)回歸傾向，中國服裝出口的挑戰(zhàn)將非常大。

　　我們一直在關(guān)注內(nèi)銷增長，但是不可忽視的是現(xiàn)在我們百姓拿到錢是非常之困難。稅收在漲，房子在漲，各種消費(fèi)在漲，所以老百姓可支配，購買服裝的收入或者有意愿支配的很少，所以今年內(nèi)需下降了10%左右。尤其是服裝行業(yè)的人工成本增長，商業(yè)成本居高不下，當(dāng)這一系列的問題出現(xiàn)，企業(yè)家很難，過去的老問題也在發(fā)酵，成了新的大山，壓在了企業(yè)家的背上?；ヂ?lián)網(wǎng)快速的變化和新應(yīng)用工具的出現(xiàn)，更使得企業(yè)家需要考慮該如何發(fā)揮自己的長處，該如何去修正、調(diào)整、優(yōu)化自己的短板。

　　車克燾：品牌不僅體現(xiàn)在終端市場的影響力上，而是在于管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)之中，企業(yè)應(yīng)善待員工，善待客戶，對(duì)社會(huì)擔(dān)起責(zé)任，締造高尚的企業(yè)文化。建立品牌不單指賣廣告，品牌是公司的企業(yè)文化，品牌是公司的道德操守，品牌是公司的環(huán)保理念，品牌是公司的待人接物；要與供應(yīng)商、對(duì)客戶建立良好的、長期的雙贏的合作關(guān)系；跟社會(huì)、社區(qū)下一代小孩子們都要有一個(gè)承諾，都要有一個(gè)誠信。

　　溢達(dá)集團(tuán)是世界領(lǐng)先的高檔純棉襯衫生產(chǎn)商之一，溢達(dá)之前專門給歐美客戶貼牌加工，現(xiàn)在也在為國內(nèi)品牌做代工，訂單值過億的企業(yè)也好幾家，例如美特斯邦威，七匹狼。去年我們營業(yè)額是12個(gè)億美元，中國大陸已經(jīng)超過10個(gè)百分點(diǎn)，我相信幾年后會(huì)達(dá)到20個(gè)百分點(diǎn)。2011年溢達(dá)銷售12億美元，盡管今年外貿(mào)形勢不好，但溢達(dá)仍在增長，明年第一季度和第二季度的訂單已經(jīng)飽和。這樣的發(fā)展態(tài)勢，很大程度上依賴于對(duì)供應(yīng)鏈的整合。

　　溢達(dá)集團(tuán)采用的是縱向一體化模式。當(dāng)接到一張幾十萬件的高檔成衣訂單時(shí)，集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)反應(yīng)流程是：從新疆阿克蘇地區(qū)采摘可以與埃及棉媲美的新疆長絨棉，在當(dāng)?shù)丶徏喓笾瞥擅媪?，再將面料成品運(yùn)到廣東，接著分給國內(nèi)、馬來西亞、越南、毛里求斯和斯里蘭卡的制衣廠，并以最快的速度將最終產(chǎn)品交到客戶手中。

　　溢達(dá)的競爭能力有五個(gè)C，第一是consolidation（合并、整合）；第二為 cost containment（生產(chǎn)效率）；第三個(gè)是creativity and innovation（科技創(chuàng)新）；第四是conservation（對(duì)自然資源的保護(hù)和管理）；第五是corporate social responsibility（社會(huì)責(zé)任）。如果可以再加一個(gè)C，可以是企業(yè)文化（culture）。

　　整合。溢達(dá)堅(jiān)持主攻供應(yīng)鏈前端，連棉花種植場都會(huì)投資，但在后端，則采用VMI物流模式（供應(yīng)商管理的庫存）的同時(shí)，甚至連紐扣、外包裝等環(huán)節(jié)都悉數(shù)包辦。金融海嘯時(shí)期，溢達(dá)集團(tuán)抓住時(shí)機(jī)在新疆收購紗廠，在越南收購針織面料廠，增加了產(chǎn)能。2011年，溢達(dá)收購、重組了桂林一家擁有40多年歷史的國營企業(yè)。整合有很多的內(nèi)容在里面，主要目的就是怎么樣提高競爭力，怎么樣把自己的成本再分?jǐn)?，把產(chǎn)量做大。

　　成本?？刂瞥杀荆皇钦f把工資壓低，而是要把效率提高，靠流程、管理、科技。一是靠購買先進(jìn)設(shè)備實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動(dòng)化，以前溢達(dá)的工人一天做一卷布，現(xiàn)在一個(gè)機(jī)器可以替代20個(gè)工人；另外還要加強(qiáng)生產(chǎn)管理系統(tǒng)的建設(shè)。

　　創(chuàng)新。溢達(dá)不是做一些簡單的、普通的，用低價(jià)銷售，必須有創(chuàng)意和創(chuàng)新。溢達(dá)把很多的精力、資源用在研發(fā)上，溢達(dá)與世界上很多化學(xué)研究中心、面料生產(chǎn)企業(yè)、科研院校合作研發(fā)。溢達(dá)每年都會(huì)派設(shè)計(jì)師去巴黎、米蘭、紐約、東京，把控設(shè)計(jì)的方向。溢達(dá)不是接單生產(chǎn)，而是主動(dòng)開發(fā)產(chǎn)品，會(huì)向客戶推薦新產(chǎn)品、新趨勢。

　　綠色生產(chǎn)。溢達(dá)集團(tuán)六年內(nèi)每一件襯衫耗水降低54%，耗能降低42%的水平，增加了企業(yè)競爭力。

　　社會(huì)責(zé)任。溢達(dá)在新疆、廣東、斯里蘭卡等許多地方，都加入到公益事業(yè)行動(dòng)中，同時(shí)，也提供給員工很多學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)和成長空間。

　　全球整合

　　盧山：雷迪波爾通過全球采購，內(nèi)外整合，最終能夠?qū)崿F(xiàn)提升價(jià)值。

　　國際化品牌跟國際品牌不是一個(gè)概念。我們?cè)谡f到中國服裝品牌的時(shí)候，很多業(yè)內(nèi)人士喜歡用一種“有色”眼光來看待。過去，國內(nèi)很多創(chuàng)業(yè)者打擦邊球，給自己的品牌起個(gè)英文名，這是一個(gè)初期，在當(dāng)時(shí)消費(fèi)者崇洋媚外的文化背景下，企業(yè)是被“逼良為娼”，沒有辦法，當(dāng)然現(xiàn)在企業(yè)必須改變，要走向一個(gè)正規(guī)的道路。

　　雷迪波爾當(dāng)初也是這樣誕生的，但這個(gè)品牌的誕生是由中國團(tuán)隊(duì)和意大利團(tuán)隊(duì)的合作的產(chǎn)物。

　　現(xiàn)在，雷迪波爾對(duì)設(shè)計(jì)資源、供應(yīng)鏈和渠道資源都進(jìn)行了一個(gè)國際化的整合?，F(xiàn)在，雷迪波爾是唯一參加意大利PTO展的中國品牌，通過PTO展我們找到了非常優(yōu)秀的意大利設(shè)計(jì)師、陳列室、產(chǎn)品企劃師、家具設(shè)計(jì)師，并收購了代理了兩個(gè)意大利品牌，實(shí)現(xiàn)了多品牌運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)了全球資源整合，但意大利設(shè)計(jì)師的要求和雷迪波爾現(xiàn)有的供應(yīng)鏈不匹配。

　　我們也曾經(jīng)找過給國外大牌做加工的國內(nèi)外貿(mào)加工企業(yè)，但由于單量小，而不愿意接，所以我們通過意大利設(shè)計(jì)師開始走自己的供應(yīng)鏈道路。

　　幾年前，公司開始嘗試著將小單量的高端產(chǎn)品放在意大利去完成加工，單量非常小，價(jià)格貴。這兩年，突然發(fā)現(xiàn)意大利的價(jià)格降下來了，歐債危機(jī)使意大利很多生產(chǎn)廠家沒有單子；另外原來遷移到中國和東南亞的意大利工廠在政府的倡導(dǎo)下開始回遷，意大利的工廠突然多起來了，加工成本也降了下來?，F(xiàn)在意大利一雙皮鞋的價(jià)格已經(jīng)跟國內(nèi)相差無機(jī)，甚至有時(shí)候比國內(nèi)還低，襯衫也是，所以雷迪波爾準(zhǔn)備把現(xiàn)有供應(yīng)鏈進(jìn)行拆分，最高端的產(chǎn)品在意大利生產(chǎn)，比較便宜的發(fā)往東南亞，大眾款，走量的產(chǎn)品放在中國加工。

　　現(xiàn)在，中國有大量的外貿(mào)型企業(yè)日子非常難過，而他們又有非常成功的和國際品牌合作的經(jīng)驗(yàn)和工藝，我們希望能與這樣的企業(yè)合作，我相信這個(gè)結(jié)合點(diǎn)一定能夠找到。