美邦服飾：百億裁縫的四道坎

　2008年，依靠生產(chǎn)外包創(chuàng)立了“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式的美邦服飾(14.37,0.00,0.00%)(002269)登陸中小板。持有公司大部分股權(quán)的周成建[微博]，身家一下子由上市前的60億元增至161億元。不過，這位自稱是“小裁縫”的內(nèi)地服裝行業(yè)首富，近期似乎碰到了大麻煩。

　　美邦服飾，最近被粉飾報(bào)表、庫(kù)存高企，高管流失、品牌弱化等眾多負(fù)面新聞所包圍。這家曾被視為中國(guó)最接近ZARA的公司，卻沒能做到在快速供應(yīng)鏈下保持低庫(kù)存水平，而這恰恰是ZARA模式盈利的基礎(chǔ)。原先跟著周成建打天下的加盟商，在其渠道調(diào)整中也怨言頗多。意欲覆蓋時(shí)尚白領(lǐng)的子品牌ME&CITY創(chuàng)建多年仍不見起色。高管流失引人擔(dān)憂，這些都是目前周成建遇到的問題。

　　實(shí)際上，周成建在浙商中算是一個(gè)少數(shù)派，在雅戈?duì)?8.03,0.00,0.00%)、杉杉紛紛跨出多元化發(fā)展之路投資房地產(chǎn)、做股權(quán)投資時(shí)，美邦服飾依然是一個(gè)純粹的服裝企業(yè)。“我最早是一個(gè)村莊里的裁縫，后來變?yōu)橐粋€(gè)城市的裁縫，現(xiàn)在有幸成為中國(guó)的裁縫，希望以后還能成為全球的裁縫。”將美邦服飾打造成“全球裁縫”是周成建的一個(gè)夢(mèng)想。如何將這個(gè)大的夢(mèng)想拆解成具體步驟并不斷升級(jí)，將會(huì)是周成建未來的最大挑戰(zhàn)。在此之前，這位百億裁縫還得先跨過四道坎。

　　01第一道坎：高庫(kù)存如何消化？

　　一向提倡快時(shí)尚、輕庫(kù)存的美邦服飾，2008年在深圳證交所掛牌上市，其外包生產(chǎn)、特許加盟和直營(yíng)銷售相結(jié)合的獨(dú)特經(jīng)營(yíng)模式一直被業(yè)界津津樂道。但恰恰是上市后的這幾年，美邦服飾的庫(kù)存呈逐年遞增態(tài)勢(shì)。盡管近年公司業(yè)績(jī)穩(wěn)中有升，但擴(kuò)張?jiān)斐傻母邘?kù)存卻一直作為投資風(fēng)險(xiǎn)被提示著。

　　將美邦服飾的高庫(kù)存問題凸顯在聚光燈下的，是其2012年半年報(bào)的一組數(shù)據(jù)——公司的存貨余額由年初的25.6億元大幅降至17.5億元，降幅高達(dá)32%，逆市增長(zhǎng)21%。

　　在同行都被日漸攀升的庫(kù)存搞得搔頭抓耳的時(shí)候，美邦服飾卻能在半年內(nèi)快速消除8億元庫(kù)存。這原是振奮投資者的信息，但在服裝業(yè)普遍受困于高庫(kù)存的2012年上半年，這份顯得極為“扎眼”的財(cái)報(bào)很快受到了媒體的質(zhì)疑。

　　《理財(cái)周報(bào)》刊載的《美特斯邦威做賬秘密：掩蓋8億庫(kù)存》指出，美邦服飾的逆市增長(zhǎng)或存在貓膩。該文援引消息人士的話稱：“美邦服飾8億庫(kù)存的消化，涉嫌虛假銷售和人為調(diào)節(jié)收入”。美邦服飾2012年上半年業(yè)績(jī)的提升，是將原計(jì)劃在2013年2月配送的貨品提前發(fā)給加盟商。關(guān)鍵在于預(yù)配不經(jīng)業(yè)務(wù)部門，而是由財(cái)務(wù)部門單獨(dú)做，“華麗”的半年報(bào)正是得益于此。而相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)已致使遭壓貨的加盟商怨聲載道及高管集體撤離。

　　其后，美邦服飾發(fā)布長(zhǎng)達(dá)4000字的公告，針對(duì)媒體報(bào)道中關(guān)于公司向加盟商壓貨、公司存貨下降以及人員流動(dòng)等問題進(jìn)行了說明，幾乎澄清了所有對(duì)公司不利的傳聞。美邦服飾稱，從未向加盟渠道大量壓貨、財(cái)務(wù)部門無權(quán)在系統(tǒng)中虛構(gòu)收入、關(guān)聯(lián)交易對(duì)存貨消化的影響并不大等等。

　　美邦服飾稱，2012年上半年，加盟批發(fā)銷售收入占比下降，體現(xiàn)出宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)對(duì)加盟商信心及市場(chǎng)預(yù)期的影響。“對(duì)于加盟商的預(yù)定數(shù)量及現(xiàn)貨補(bǔ)單，公司只提供建議并無強(qiáng)制性的規(guī)定。”

　　澄清公告還提到，整體來看，近年來，加盟商存貨水平低于公司直營(yíng)渠道的存貨水平；特別是2012年以來加盟商的零售銷售收入增長(zhǎng)高于加盟商的進(jìn)貨增長(zhǎng)，加盟商資金回籠情況健康，整體盈利能力良好；公司上半年的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，加盟商應(yīng)收賬款減少4.5億元，較前年末下降51%，加盟渠道存貨管理能力得到了進(jìn)一步提升。

　　“8億庫(kù)存到底去哪了”？美邦服飾稱，減少新品訂購(gòu)、控制生產(chǎn)規(guī)模、開設(shè)特賣渠道和網(wǎng)絡(luò)銷售是他們降低庫(kù)存最主要的手段。2011年以來公司對(duì)生產(chǎn)規(guī)?？刂屏Χ容^大。2012年上半年，美邦的直營(yíng)終端零售體系保持了22%的增長(zhǎng)，為有效縮小存貨規(guī)模提供了有力支持。同時(shí)，為了控制存貨規(guī)模，美邦的新品采購(gòu)?fù)认陆?9%。其公告顯示，截至2012年6月末存貨較年初下降8億元，其中：老品銷售帶來庫(kù)存減少10億元，新品僅增加2億元(新品生產(chǎn)入庫(kù)16億元，銷售出庫(kù)14億元)。

　　不過，這篇4000字的公告并未消除投資者的擔(dān)憂，市場(chǎng)依然選擇了用腳投票。2012年10月16日復(fù)牌后，美邦服飾當(dāng)日?qǐng)?bào)收16.75元，下跌1.16元，跌幅高達(dá)6.48%。此后，美邦服飾股價(jià)一路放量下探，曾最低探至11.52元/股。

　　美邦服飾2012年第三季度財(cái)報(bào)顯示，由于冬裝入庫(kù)和預(yù)配高峰期逐漸來臨，庫(kù)存規(guī)模由半年末的18億元上升至22億元，在公司凈資產(chǎn)中占比以25.6%高位運(yùn)行。對(duì)投資者而言，高庫(kù)存便意味著打折促銷低毛利率，對(duì)追求“快時(shí)尚、輕庫(kù)存”的美邦服飾而言，庫(kù)存高企已是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。

　　投中集團(tuán)分析師萬格指出，美邦服飾存貨量增加的根本原因是其對(duì)市場(chǎng)預(yù)期過于樂觀，對(duì)同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)渠道模式的學(xué)習(xí)還不成熟。

　　周成建坦承，美邦服飾的預(yù)期管理沒做好。服裝行業(yè)的習(xí)慣是期貨值，是提前半年預(yù)定好的，大家習(xí)慣于過去40%、50%的復(fù)合增長(zhǎng)，突然之間企業(yè)規(guī)模大了，或者市場(chǎng)增長(zhǎng)幅度沒那么大了，就會(huì)給企業(yè)帶來很多新的挑戰(zhàn)。

　　高庫(kù)存重壓，不只是美邦服飾一家。美邦服飾的尷尬只是眼下服裝業(yè)的一個(gè)縮影。服裝行業(yè)的庫(kù)存問題由來已久，在運(yùn)動(dòng)服和休閑服領(lǐng)域表現(xiàn)尤為明顯。

　　早已習(xí)慣前幾年爆發(fā)式增長(zhǎng)的服裝企業(yè)，由于攤子鋪得太大，收縮產(chǎn)量并不容易，導(dǎo)致產(chǎn)能過剩、庫(kù)存積壓。如何消化積壓的庫(kù)存，是美邦服飾面臨的第一道坎。

　　02第二道坎：渠道變革如何取勝？

　　創(chuàng)建于1995年的美邦服飾得以高速發(fā)展，與其“輕資產(chǎn)”模式密不可分。發(fā)展初期，通過授權(quán)加盟的方式，美邦服飾在全國(guó)各地迅速鋪開，搶占市場(chǎng)。截至2012上半年，美邦服飾旗下加盟店數(shù)為3817家，占其總店鋪數(shù)的74%，加盟批發(fā)銷售占總銷售收入49.2%。

　　美邦服飾采取的是以“直營(yíng)店+加盟店”為主的復(fù)合型渠道模式，然而近年來，美邦服飾開始在一二線城市大力開拓直營(yíng)門店。直營(yíng)店促銷頻繁，加盟商被迫加入促銷大軍，利潤(rùn)進(jìn)一步被稀釋，這讓長(zhǎng)期跟隨周成建打天下的加盟商意見很大。而據(jù)媒體透露，上市后美邦服飾與大部分加盟商簽訂了為期三年的經(jīng)營(yíng)合同，要求加盟商每年要有25%的增長(zhǎng)。如果年度訂貨金額沒有達(dá)到同比25%的增長(zhǎng)，那么美邦服飾在對(duì)于加盟店的進(jìn)貨折扣、廣告宣傳、促銷支持、助銷物料等方面的扶持就會(huì)酌情控制。這種強(qiáng)制性條款引起很多加盟商的反彈，美邦服飾與加盟商之間的裂痕由此出現(xiàn)。

　　周成建表示，美邦服飾在一線城市目前只會(huì)擴(kuò)大直營(yíng)店，不會(huì)再授權(quán)新的加盟商。他指出，現(xiàn)在整個(gè)行業(yè)掙錢比以前難很多，以前是成本低，機(jī)會(huì)多，現(xiàn)在是成本高、競(jìng)爭(zhēng)大，機(jī)會(huì)少。對(duì)粗放型管理的加盟商來說，機(jī)會(huì)就變少了，要能跟得上，同比可以有大的提升，就需要精細(xì)化管理?！　∶腊罘棡楹卧诖藭r(shí)拋棄已經(jīng)被證明是成功的模式而另謀新路？

　　一直意欲打造“快時(shí)尚”的周成建十年前就在考慮：加盟模式對(duì)美邦服飾的長(zhǎng)期發(fā)展是不是一個(gè)好的路子？他在2001年時(shí)制訂戰(zhàn)略：省級(jí)城市以直營(yíng)為主，地級(jí)下城市原則上為加盟，這樣做的目的是，中心城市樹立品牌形象，制訂標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)時(shí)這樣做，是擔(dān)心全部做直營(yíng)管理難度太大。然而，“快時(shí)尚”要求快速反應(yīng)，美邦服飾此前所采取的那套渠道模式愈發(fā)成為公司發(fā)展的制肘。

　　此外，美邦服飾也意識(shí)到，如果單純依靠加盟商來實(shí)現(xiàn)渠道擴(kuò)張，當(dāng)大量加盟商到總部討價(jià)還價(jià)談貨品折扣的時(shí)候，自己可能會(huì)被加盟商“綁架”，因此它不惜以高出加盟店5倍的代價(jià)開自營(yíng)店，加強(qiáng)對(duì)銷售渠道的控制權(quán)。

　　對(duì)于擴(kuò)大直營(yíng)收縮加盟的調(diào)整，周成建給出的理由是現(xiàn)在放眼全球，沒有一個(gè)快時(shí)尚品牌是以加盟為主的。什么叫快？終端的管理，從門店到設(shè)計(jì)到生產(chǎn)，其可控性、協(xié)同性、可調(diào)節(jié)性是更便捷快速的。實(shí)際上，他所模仿的國(guó)際快時(shí)尚品牌(如ZARA、UNIQLO)無一不是采取直營(yíng)門店的單一模式。

　　業(yè)內(nèi)人士指出，直營(yíng)門店的供應(yīng)鏈反應(yīng)速度和需求計(jì)劃的準(zhǔn)確性要比加盟店渠道高很多。復(fù)合型渠道模式所反映出來的是加盟店、代理商與企業(yè)之間沒有形成有利于庫(kù)存控制的機(jī)制，不算嚴(yán)苛的15%～20%的退貨率和換貨率使得加盟店和代理商并沒有太強(qiáng)烈的庫(kù)存控制的動(dòng)力。此外，美邦服飾過去的高速擴(kuò)張帶來的高速增長(zhǎng)掩蓋了反饋機(jī)制不夠精確的不足，新開門店持續(xù)提供了新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)來源，所以庫(kù)存的問題并不顯著。但當(dāng)行業(yè)增速變緩、企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，庫(kù)存問題就會(huì)凸顯。

　　然而，過分重視直營(yíng)店渠道也容易造成冒進(jìn)。一個(gè)例子是，2010年9月份，美邦服飾直營(yíng)店同店可比增長(zhǎng)達(dá)到80%~90%，包括周成建在內(nèi)的高管預(yù)測(cè)依照這樣的發(fā)展勢(shì)頭，2010年第四季度和2011年第一季度直營(yíng)店同店可比增長(zhǎng)可以達(dá)到100%，美邦服飾因此大舉增加了訂單的數(shù)量；但2010年底的氣候意外回暖加上2011年春天的姍姍來遲讓計(jì)劃落空，直營(yíng)門店出現(xiàn)了明顯的庫(kù)存積壓，導(dǎo)致產(chǎn)銷比出現(xiàn)較大誤差。

　　如何在復(fù)合型渠道模式下把加盟店渠道的需求計(jì)劃做到精準(zhǔn)，對(duì)美邦服飾來說既是庫(kù)存控制的難點(diǎn)，也是關(guān)鍵點(diǎn)。此外，存貨管理還需要加強(qiáng)，加快周轉(zhuǎn)率，否則無法和國(guó)際品牌競(jìng)爭(zhēng)。如何讓加盟商改變過去的粗放型管理，變精細(xì)化管理，也是美邦服飾必須面對(duì)的一個(gè)問題。

　　對(duì)此，美邦服飾表示，未來將繼續(xù)完善提升直營(yíng)店，帶動(dòng)加盟商的策略。在商品管理、貨品陳列、店鋪形象、服務(wù)水平，以及供應(yīng)鏈管理等多方面提升直營(yíng)體系管理水平，并通過固定機(jī)制向加盟商輸出，以期提高渠道管理的整體水平。